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iNOVAção

Posted in gestão de projetos on October 12, 2009 by José Augusto Fabri

A inovação traduz a idéia de novidade. A palavra é derivada do latim innovatio, e se refere a um método, idéia, ou objeto que é desenvolvido e que pouco se parece com padrões anteriores. A inovação caracteriza-se como um processo que inclui as técnicas, concepção, desenvolvimento e gestão que resulta na comercialização de novos produtos ou serviços.

É possível desenvolver algo inovador em TI?

Para inovar siga as orientações Jean-Philippe Deschamps:

1 – Quando se fala de inovação temos que ter em mente que os clientes não são capazes de responder se usarão um novo produto.

“Você realmente acredita que pessoas utilizarão algum produto chamado mouse”. Reação dos executivos da Xerox na apresentação do mouse e da interface gráfica, ambos criados no início dos anos 70 e posteriormente copiados pela Apple e popularizados por outros sistemas.

O segredo está em conhecer os clientes e não questioná-los sobre algo.

2 – O conhecimento do cliente deve ser profundo para ajudar a predizer qual produto (ou ativo de TI) ele vai preferir.

Como conhecer e predizer o que o cliente quer? Se posicione como um (cliente) à frente de seu produto (ou ativo de TI). Fique de olho nas tendências e saiba utilizar todo o potencial da tecnologia na criação de um produto inovador.

3 – O ambiente de trabalho deve possuir aspectos inovadores. Se ele for rígido, projetos inovadores serão extintos.

Essa orientação foi o divisor de águas em minha vida. Diferente do mercado tradicional de TI, é no meio universitário que encontrei um ambiente com essas características.

4 – A criatividade vem da diversidade. Combine personalidades diferentes dentro de um ambiente inovador.

Várias empresas de TI estão contratando pessoas com formação humanística. Sociólogos, psicólogos e antropólogos são algumas das inúmeras formações que compõem o corpo de profissionais dessas empresas.

5 – As mulheres são fundamentais porque têm uma maneira especial de enfrentar e solucionar problemas.

Faça uma pesquisa e constate, a área de qualidade e teste de software das grandes empresas é gerenciada por mulheres. Elas possuem uma sensibilidade muito maior frente a um produto ou serviço, fato este altamente favorável em um ambiente inovador.

6 – Quando uma empresa pesquisa porque um produto agrada ou não, ela observa que talvez os usuários o vejam de maneira diferente, neste caso é necessário modificar o produto imediatamente.

Essa orientação é facilmente aplicável no desenvolvimento de software. Desenvolva um protótipo inicial do produto, apresente a seus clientes e veja a reação dos mesmos. Se os clientes estavam enxergando o produto com outros olhos, isso virá à tona. Modifique o seu produto e apresente ao cliente novamente. O velho e bom modelo evolucionário de desenvolvimento de software (hoje chamado pelos “modistas inovadores” de Agile).

7 – Inovação não significa crescimento. O crescimento está ligado à forma de explorar uma boa inovação.

Quanto a Xerox poderia ter crescido se explorasse com afinco a interface gráfica e o “fatídico” mouse. INOVAÇÃO NÃO EXPLORADA.

8 – As empresas precisam possuir a capacidade de se recuperar das inovações altamente bem-sucedidas – Aquilo que Dechamps chama de blockbuster.

Esse pressuposto nos remete a um processo difícil, ao inovar a empresa inteira se organiza mentalmente para dar apoio ao blockbuster e fica desmotivada com novos produtos. O maior exemplo disso é caso da Volks, com o fechamento da linha de produção do Fusca as vendas começaram a cair, a empresa não tinha nada a oferecer -  demorou um pouco para o Gol chegar ao mercado.

9 – O processo para decidir se uma idéia deve ser caracterizada como inovadora deve ser rigoroso, a fim de garantir a viabilidade, porém filtros demais não são bem vindos. Lembre-se, um dia, um patinho feio pode se tornar um cisne.

Steve… O que pessoas querem com computador comum? – Frase histórica apresentada pela HP quando Steve Wozniak apresentou a idéia do PC . Olha aí na sua frente, o seu PC hoje é um belo cisne.

Por fim, gostaria de salientar que o primeiro aparelho de fax não era perfeito, o primeiro walkman não era perfeito, o primeiro PC era horrível – Nenhum produto novo é perfeito. Lembre-se disso. Inovação caracteriza-se na implementação de algo novo seguido de uma ação, ou seja iNOVAção.

Abraços

José Augusto Fabri

fabri@femanet.com.br

RIO 2016 – Um mar de oportunidades ou de problemas

Posted in gestão de projetos, mercado produtor de software on October 2, 2009 by José Augusto Fabri

FestaComitivaBrasileiraO Rio de Janeiro será a primeira cidade de continente Latino Americano a sediar os jogos olímpicos. O COI, Comitê Olímpico Internacional, acabou de anunciar a cidade tupiniquim como sede para os jogos de 2016. A cidade maravilhosa superou Madri, Chicago e Tóquio. Parabéns a candidatura brasileira. Neste post relato os prós e contras que essa candidatura pode gerar.

Oportunidades

Com a realização dos jogos o Rio receberá um investimento de cerca de R$ 30 bilhões, esse montante será dividido em infra-estrutura urbana, construções e reforma das instalações esportivas.

Segundo o COB, Comitê Olímpico Brasileiro, cerca de 30% das instalações necessários para os jogos já estão prontas, 24% necessitam de algum tipo de modernização.

O trânsito do Rio deve ser remodelado, caso isso não ocorra o mesmo entrará em colapso. Para transpor essa barreira o projeto contempla um investimento 5 bilhões de dólares em transporte público.

Na questão ambiental a Lagoa Rodrigues de Freitas terá que ser limpa, assim como a Baía da Guanabara. O Governo Federal prevê um investimento de 4 bilhões para a despoluição das águas e os organizadores prometem plantar cerca de 214 milhões de árvores.

Esse investimento gerará inúmeros empregos e oportunidades para os cariocas.

Problemas

O histórico de gasto com o Pan é um termômetro que deve ser analisado. O projeto orçamentário teve um aumento de 1000% (orçado: R$ 400 milhões. Realizado: R$ 4 bilhões). Este fato aumenta a desconfiança nos políticos, administradores e dirigentes mal intencionados.

As propostas ambiciosas para Pan de 2007 não cumpridas, exemplo: extensão do metrô e o uso de barcas para o transporte da população pela orla carioca.

A segurança é um tema preocupante, dois pontos de provas estão situados em zonas urbanas violentas, os estádios João Havelange e o Maracanã.

Hoje o Rio não teria infra-estrutura para acomodar turistas, trabalhadores, voluntários e atletas. Será necessário a construção de cerca de  50.000 novos quartos.

Se comparada com as outras cidades o Rio é que possui a menor infra-estrutura para a realização dos jogos.

E a TI?

O investimento em TI para realização dos jogos olímpicos de Pequim, ou seja, 30 dias de competição, chegou à casa de U$ 500 milhões. Para efeitos comparativos, a exportação de software brasileira chegou à casa de U$ 400 milhões em 2008.

A empresa responsável pela TI olímpica é a Atos Origin.

  • A Atos Origin opera em 40 países;
  • No Brasil ela congrega cerca de 2 mil funcionários;
  • Vários brasileiros participaram ativamente do projeto olímpico;
  • No mundo, o número de funcionários chega à casa de 50 mil;
  • A receita anual da empresa é de 5.4 milhões de Euros.

Além de fornecer infra-estrutura para os jogos olímpicos, a Atos também operou toda a infra para os jogos pan-americanos realizados no Rio em 2007. Será que a responsabilidade de operação dos jogos de 2016 será da Atos?

Veja o aparato tecnológico utilizado em Pequim:

Investimento de cerca 100 mil horas de testes para os softwares;

Toda a infra-estrutura de TI controlou o resultado de 10.708 atletas;

A infra-estrutura teve que atender questões como: classificações, logística relacionada ao transporte de atletas para os locais de prova; fornecimento de resultados on-line para o mundo;

Suprir acesso a Internet para todos atletas e profissionais de imprensa (cerca de 20 mil jornalista);

Durante os jogos, cerca de 10.000.000 eventos diários passaram pelo sistema de segurança de TI;

Cerca de 1.000 servidores foram configurados;

Cerca 10.000 computadores foram instalados;

Cerca de 4.000 impressoras, também, foram utilizadas;

Cerca de 4.800 terminais foram dedicados ao sistema de resultados;

Acredito que o consumo com TI no RIO chegue a casa de US$ 1 bilhão nos próximos 7 anos, incluindo os ativos investidos nos trinta dias para realização do jogos.

Por fim, ao analisar os números apresentados, somente da área de TI, fica uma questão para reflexão: Será que as empresas brasileiras teriam, REALMENTE, condições de suportar um evento deste porte?

Depois do “Yes! We can” nosso novo slogan é ”God Bless Rio”

José Augusto Fabri

Para que simplificar se podemos complicar

Posted in gestão de projetos, processo de produção de software on September 28, 2009 by José Augusto Fabri

Toda vez que sou convidado a falar sobre a redação de um processo de produção de software utilizo, como exemplo, uma adaptação da entrevista de Gehringer apresentada pela rádio CBN.  

Segue a transcrição da entrevista:

Joãozinho, um funcionário exemplar de uma grande empresa, foi promovido a gerente. É isso ai Joãozinho, meus parabéns, agora você tem o direito de tecer opiniões sobre o planejamento estratégico da referida organização.

No primeiro dia em sua nova função, Joãozinho recebeu um documento – o planejamento estratégico - um calhamaço de 150 páginas. Depois de ler várias vezes, não entendeu nada. Ele não conseguia enxergar uma relação direta entre o planejamento estratégico e as coisas que aconteciam no dia-a-dia da empresa.

Joãozinho, bem-vindo ao mundo real. Você entrou para o time das pessoas que complicam em vez de simplificar. Com certeza o documento foi redigido em outro idioma, o português corporativo. Uma língua extremamente complicada que não é falada e somente escrita. Vou apresentar 3 exemplos de coisas muito simples, que ao serem escritas no português corporativo “agregam um valor imenso”.

1 – Implementar a substituição estratégica de  um equipamento periférico que gere um alto grau de luminosidade ao ambiente criativo. Traduzindo, troque a lâmpada queimada.

2 – Avaliar a necessidade de um programa emergencial de governança financeira doméstica balançada. Ou seja, pare de estourar a cheque especial.

3 – Esquematizar uma agenda de atividades gerenciais de maneira a criar um gap vital para atender os clientes internos em sua organização. Traduzindo, converse sempre com seus colaboradores.

Joãozinho lembre-se, agora você ganhou o direito de complicar. Então… relaxe e complique. Se demonstrar competência para isto, você será promovido a diretor.

Engenheiros, SQAs, analistas de sistemas, fujam das complicações, simplifiquem… institucionalizar um processo de produção de software caracteriza-se como a implementação da ciência do óbvio.

Abraços

José Augusto Fabri

fabri@femanet.com.br

A investigação na gestão de projetos

Posted in gestão de projetos on August 20, 2009 by José Augusto Fabri

Como diria um português amigo:

- Fabri! Que raios tu queres dizer com isso…

Calma portuga! Vou explicar…

Lá estava eu participando de um curso de férias (na FEMA) juntamente com a professora Diva Lea e em um dado momento a professora levantou-se, dirigiu-se até ao quadro negro e grafou a palavra INVESTIGAÇÃO da seguinte forma:

IN [VE] STIGAÇÃO

Três palavras formando uma quarta. Ao analisar o significado de cada uma, percebi que todas podem ser relacionadas com a gestão de qualquer projeto. Vejam só:

Visão – [VE]

Um dos cinco sentidos que permite aos seres humanos a aprimorarem sua noção de mundo.

Instigar – IN [VE] STIGA

Verbo que traduz a idéia de curiosidade, busca por alguma coisa.

AÇÃO

Na física a palavra ação é caracterizada por uma função escalar que traduz a idéia de movimento. A unidade de medida da ação é mapeada pela multiplicação da energia pelo tempo.

Filosoficamente a palavra ação traduz a idéia de algo que uma pessoa pode fazer.

Em um contexto militar a palavra ação é definida como o mecanismo que faz uma arma de fogo funcionar.

No contexto financeiro, a palavra ação é utilizada para delinear a divisão do capital social de uma empresa em pequenas parcelas.

Na dramaturgia a palavra ação, quando pronunciada, alavanca o início de uma cena.

No legislativo a palavra ação está alinhada com o direito subjetivo público abstrato, ou seja, trata-se de exigir que o poder judiciário proponha uma solução para um conflito.

Definida cada uma dos “morfemas” que compõem a palavra investigação conclui-se que todo gerente deve:

1 – aprimorar a sua visão diante a execução de um projeto. Aprendizado, liderança efetiva (na resolução de conflito) e transposição dos aspectos meramente técnicos traduzem algumas características qualitativas que fomentam a idéia de sucesso.

2 – tomar uma decisão consciente levando em consideração a veracidade dos fatos. Investigar a relevância dos valores quantitativos apresentados durante a execução do projeto, validar suas idéias por meio de uma gestão democrática e, principalmente, pesquisar constantemente as melhores estratégias para a execução de um projeto promovem uma maior segurança frente aos seus colaboradores.

3 – extrair energia suficiente de seus colaboradores para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Os colaboradores, por sua vez, devem se sensibilizar que seu trabalho pode ser melhorado constantemente, a partir da internalização do sentido filosófico da AÇÃO. Dividir o projeto em fases, estabelecer os objetivos de cada uma delas, alavancar as cenas necessárias para motivar e liderar seus colaboradores e, finalmente, mapear as lições aprendidas é uma das prerrogativas de qualquer gerente de projeto.

Gerente! instigue-se, veja,  haja – investigue. 

Abraços

José Augusto Fabri

fabri@femanet.com.br

A motivação na implementação de um projeto

Posted in gestão de projetos on August 11, 2009 by José Augusto Fabri

Durante a implementação de um projeto, nós engenheiros (de software) encontramos muitas dificuldades. Eu acredito que a pior delas é a falta de motivação da equipe de produção na execução do processo.

A palavra motivação pode ser desmembrada na seguinte expressão: motivo para ação.

Na minha singular visão, a motivação é caracterizada como uma força interior com intensidade oscilante. Acredito ainda que não é possível motivar alguém a realizar uma determinada tarefa. Existe sim a possibilidade de criar um ambiente motivador para a execução de um projeto específico. É neste ambiente que as pessoas encontrarão por si só os motivos para executar ações necessárias ao sucesso do projeto. Neste post apresento algumas dicas (baseadas nos pressupostos de David C. McClelland) para a criação de tais ambientes:

I) Opte pela teoria Y.

McGregor nos apresenta duas teorias que regem a organização do trabalho em uma determinada organização, a X e a Y. A teoria X parte do pressuposto que as pessoas não gostam de trabalhar. A atividade laboral é evitada sempre que possível. Conseguir que um trabalho seja realizado com sucesso requer supervisão contínua e a imposição de ameaças contínuas. Já a teoria Y sustenta que, dada uma oportunidade ou incentivo, os colaboradores realizarão uma atividade laboral com um bom grau de satisfação. Este ambiente pressupõe que o líder ou o gerente consiga embutir em seus comandados o compromisso com os objetivos da organização. Neste caso, as pessoas trabalham sem a necessidade de ameaças. Todos assumem suas responsabilidades perante o processo. Os objetivos da organização devem estar integrados as necessidades do indivíduo.

II) Detecte quais são as necessidades de seus colaboradores.

Abraham Maslow defende que existe um conjunto com cinco necessidades que um ser humano necessita sanear.  Fisiológicas: fome, sono, sede e abrigo. Segurança: física e econômicas, por exemplo: conseguir um emprego estável. Sociais: pertencer a um determinado grupo de pessoas ou ser associado de um determinado clube. Estima: reconhecimento de nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos semelhantes em face à capacidade laboral que desempenhamos. Auto-realização: O ser humano sente a necessidade de progredir rumo à realização plena de seu potencial. Neste caso existe a necessidade que o seu trabalho esteja à altura de seus talentos e habilidades.

III) Fomente meios para que as pessoas atinjam um novo grau de necessidade.

1) A habilidade de conseguir que um ser humano faça o que você quer que ele faça; 2) no instante de tempo que você deseja e 3) porque ele quer é considerado o ápice no processo gerencial de uma equipe. Possibilitar a transposição dos graus de necessidade apresentados anteriormente ajudará, e muito, o gerente de um projeto atingir o tripé citado. Assuma que as necessidades fisiológicas e de segurança de um determinado colaborador são supridas por meio de seu salário. O gerente de projeto deve se preocupar em criar condições para que nosso personagem supra sua necessidade de socialização. O gerente deve mostrar para o colaborador que ele é importante para o sucesso do projeto. Ressaltar as potencialidades e corrigir as fraquezas (sempre as minimizando) são estratégias a serem consideradas pelo gerente. Destacar o colaborador para ministrar um determinado treinamento, apresentar as metas e os objetivos estratégicos que passam pela execução das tarefas do nosso personagem, são ações reais que possibilitam a transposição da segurança para a necessidade social. A formula é simples: NECESSIDADE + INCENTIVO = AÇÃO

IV) Detecte os motivos que governam as ações de seus colaboradores.

Partindo dos estudos de McClelland existem três motivos que governam as ações de qualquer indivíduo.

1) motivo de realização: a ações dos indivíduos pertinentes a este grupo primam por um alto padrão de excelência. O grande desejo de obter sucesso, alto grau de confiança, busca constante por resultados concretos, aceitar e calcular riscos com facilidade caracterizam os integrantes desse grupo.

2) motivo de afiliação: os indivíduos  pertinentes a este grupo desejam estar com pessoas num relacionamento afetuoso. Preocupação com elementos humanos, vislumbrar a possibilidade da restauração de relações rompidas, participar de reuniões de forma contundente e alegre caracterizam os integrantes desse grupo.

3)  motivo de poder: com o crescimento organizacional é necessário dividir o trabalho e estruturar cargos e funções, fato este que implica em um relacionamento pessoal que congrega, mais cedo ou mais tarde, a idéia de supervisão. São os supervisores que estabelecem um clima propício para a produção dos demais colaboradores. Para estabelecer o referido clima é necessário habilidades especiais, entre elas destacam-se: a) delinear os reais objetivos do grupo; b) prover formas para os objetivos sejam atingidos; c) fazer com grupo seja competente a fim de alcançar os objetivo. Pessoas com estas habilidades devem exercer certa liderança perante o grupo.

V) Componha equipes híbridas.     

Após detectar os motivos que governam as ações dos colaboradores, componha equipes ou grupos de trabalhos híbridos. Lembre-se que uma seleção com 11 jogadores como o Pelé não ganhará copa alguma. No grupo de trabalho é necessário possuir pessoas que buscam sua superação dia-a-dia, indivíduos que pensam na coletividade, agregam valor para a equipe também são imprescindíveis, por fim, pessoas que são motivadas pelo poder positivo devem capitanear o grupo como um todo.

Concluindo…

despertar o comprometimento dos colaboradores mostrando que suas necessidades podem estar alinhadas com as necessidades da organização; possibilitar o crescimento pessoal dos indivíduos; identificar os reais motivos que governam suas ações e compor equipes híbridas

são ações motivadoras para o sucesso de qualquer projeto, inclusive o de software.

Abraços

José Augusto Fabri

fabri@femanet.com.br

12 erros que um líder não pode cometer

Posted in gestão de projetos on August 5, 2009 by José Augusto Fabri

Liderar caracteriza-se como a ação de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o em uma equipe com o objetivo de gerar valor agregado para uma determinada entidade.  Existem vários tipos de liderança, entre elas destaco:

Liderança autocrática

Focada apenas nas tarefas, decisões individuais são tomadas pelo líder, desconsiderando a opinião dos liderados.

Liderança democrática

Caracteriza-se como participativa ou consultiva, ou seja, os liderados participam do processo.

Liderança liberal

Os liderados possuem mais liberdade na execução dos projetos, a equipe não necessita de supervisão constante. Este tipo de liderança deve ser empregada quando a equipe é madura.

Um bom líder deve possuir em seu escopo gerencial os três tipos de liderança. A autocracia é bem vinda para a condução de equipes em tarefas operacionais / determinísticas. A democracia deve ser utilizada quando a equipe possui “certo” know-how, sendo assim opinião da mesma é importante no processo de tomada de decisão. Já a liderança liberal deve ser aplicada em ambientes altamente criativos, cujos membros da equipe possuem uma maturidade extraordinária.  

A ausência de liderança caracteriza-se com o(a) (segundo Max Gehringer – rádio CBN de 18 de julho de 2007):

1 – falta de comunicação. O líder não fala exatamente o que deseja e depois reclama que os seus liderados não atingiram os resultados esperados.

2 – Não elogio. Se o líder não reconhece o trabalho dos liderados, esses, por sua vez, não terão estímulos para realizar um trabalho melhor.

3 – Criação de ambiente de desconfiança. O líder critica o liderado para outra pessoa do próprio contexto empresarial. Lembre-se, a crítica deve ser direta.

4 – Não defesa do subordinado. O líder deve se posicionar como um escudo para os seus liderados. Não alimente críticas destrutivas vindas de fora do contexto empresarial.

5 – Promessa daquilo que não pode cumprir. Para atingir um determinado resultado, o líder promete algo que depende de uma aprovação de uma instância superior, por exemplo: a diretoria ou o conselho administrativo. Se tais instâncias vetam a proposta do líder, as expectativas dos liderados são quebradas.

6 – Não cumprimento daquilo que prometeu. Líder, se assumir uma responsabilidade perante aos seus liderados, por favor: cumpra. Caso contrário você perderá o poder da confiança.

7 – Aceitação da bajulação. Quem gosta de “puxa-saco” perde a credibilidade.

8 – Falta de educação. Gritando, desqualificando os liderados você não chegará a lugar algum. Essas atitudes demonstram insegurança.

9 – Fuga da responsabilidade. O líder não pode empurrar as coisas com barrida. Se um problema necessita de solução, solucione-o.

10 – Soberba. “Achar que por ser chefe virou Deus. O líder é apenas um igual que tem um título temporário e provisório”.

11 – balizamento de suas decisões em formulas. Seja adaptativo, procure outras soluções para resolver os problemas, ouça os seus lidaderados. Cada situação de ser analisada separadamente.

12 – Ausência  de conhecimento das forças e fraquesas da equipe. Tenhas em mãos as potencialidades e as fragilidades dos liderados.

Por fim, eu acredito que o maior significado da palavra liderança é a própria “líderherança”.

Abraços

José Augusto.

fabri@femanet.com.br

Gestão DE projetos de software ou Gestão EM projetos de software?

Posted in gestão de projetos on August 3, 2009 by José Augusto Fabri

Um dos pontos predominantes na gestão EM um projeto é a organização e institucionalização de um processo de produção. É justamente neste item que se localiza o “calcanhar de Aquiles” das empresas de software. Nós, analistas de sistemas e engenheiros de software, temos a capacidade à técnica para organizar o processo nos mais variados domínios do conhecimento, porém somos medíocres quando se trata da organização do processo de produção de nossa própria empresa. Com um pensamento ordenado e estruturado as suas chances de sucesso em um projeto de software são muito maiores. Seu trabalho é menor. Sua capacidade produtiva aumenta.

A gestão EM projetos de software possui uma amplitude conceitual que foge aos olhos da maioria dos gerentes. A gestão deve transpor a “simples” capacidade cumprir os custos e prazos pré-estabelecidos na atividade planejamento, ou seja, não devemos nos ater somente na gestão DE projetos, é necessário implementar a gestão EM projetos.    

A capacidade gerencial EM um projeto de software deve levar em considerações outros fatores:

1 – Gestão da qualidade: Alicerçada sobre dois pilares: qualidade do produto e qualidade do processo. No primeiro é necessário verificar se as necessidades pré-estabelecidas pelos clientes estão implementadas no produto. No segundo, é importante analisar se o processo está organizado, estruturado para produzir subprodutos de qualidade. Lembre-se que a institucionalização de um processo de qualidade leva, na maioria das vezes, a qualidade do produto.

2 – Gestão de configuração: Conjunto de ações (ou tarefas) que possibilitam identificar os produtos, em nosso caso todos os artefatos gerados pelo processo de software, estabelecendo um relacionamento entre eles. A gestão de configuração também é responsável por subsidiar a atividade de gerenciamento EM projetos, pois esta necessita controlar as diferentes versões geradas para um mesmo produto. Em suma, a referida gestão tem como objetivo responder as seguintes perguntas: Qual artefato do processo foi mudado? Quando ocorreu a mudança? Quem foi o responsável pela mudança? Qual o impacto que a mudança irá gerar?

3 – Gestão de expectativa: Caracterizada pelo estabelecimento de uma relação harmoniosa entre clientes internos e externos. Definir ciclos curtos para entregar os subprodutos gerados durante o projeto de software, respeitar os prazos, surpreender os clientes, gerar novas expectativas, realimentando assim, o ciclo deste tipo de gestão, são pontos importantes e merecem destaque.

4 – Gestão de risco: Minimizar as condições que comprometam ou impendem à realização de alguma parte projeto, é uma das prerrogativas embutidas neste tipo de gestão.

5 – Gestão de escopo: Escopo é a linha que une o ponto em que você está ao ponto que você deseja chegar. Delimitar, de maneira recorrente, as necessidades, os produtos e as pessoas que pertencem a esta linha contextualizam este tipo de gestão.

6 – Gestão de aquisição: Caracterizada pelo estabelecimento de um conjunto de atividades e critérios que possibilita a obtenção de bens e serviços fora dos limites organizacionais.

A grande dificuldade das empresas produtoras de software é alinhar, de maneira eficaz, as formas gestão descritas. Elas praticam (quando praticam…) a gestão DE projetos, ou seja, atentam somente para os aspectos temporais e custodiais. O EM é o ponto comum a todas as formas de gestão delineadas neste post.

É importante ressaltar que existem diversos modelos que possibilitam a troca do DE pelo EM, MPS-BR, CMMI e o PMBOK são exemplos claros.

Que os gerentes de projetos DÊEM o melhor de si para transpor as preposições maximizadas neste texto.

Abraços

A formiga na colméia

Posted in gestão de projetos on July 17, 2009 by José Augusto Fabri

As formigas formam o grupo mais popular dentre os insetos, possuem um nível avançado de sociedade dentro do contexto irracional, ou seja, a eusocialidade. Cientificamente, o adjetivo eusocial caracteriza os animais que apresentam sociedades mais complexas, atributos como sobreposições de geração em um mesmo ninho, o cuidado cooperativo com a prole e uma divisão de tarefas (formigas reprodutoras, formigas soldados e formigas operárias) delimitam o caráter eusocial do formigueiro.   As formigas, quando unidas, constroem autenticas obras de engenharia, todas elas subterrâneas com um complexo sistema de túneis e câmaras especiais. Dentre estas câmaras é possível destacar a de armazenamento de alimentos, os aposentos da rainha e o berçário onde são tratadas as larvas. A organização do trabalho das formigas é baseada na divisão de tarefas, as atribuições das mesmas levam em conta o tamanho ou a idade de uma determinada formiga.

As abelhas também possuem o mesmo nível eusocial presenciado nas formigas. Este tipo de inseto vive em colônia, caracteriza pela laboriosidade e disciplina. Só para se ter uma idéia, uma colônia possui cerca de 80.000 abelhas, uma rainha e centenas de zangões. A rainha possui dimensão duas vezes maior do que as operárias e sua função biológica é a postura de ovos (a única fêmea com capacidade de reprodução).

O que aconteceria se uma formiga fosse gerenciar o projeto de construção da colméia?

Apesar da eusocialidade presente em ambas as organizações, a formiga:

1 – não possui conhecimentos sobre o potencial das abelhas;

2 – não conhece o ferramental necessário para construção da colméia e;

3 – nunca executou qualquer tipo de tarefa pertinente as abelhas, pois não possui estrutura física para isto.

Conclusão

A colméia não sairia de planta. Não teríamos um produto formidável e doce como o mel.

Em grande parte dos projetos desenvolvidos neste país existem muitas formigas gerenciando a construção de colméias. O resultado é óbvio: Erro na definição de escopo. Erro na seleção de pessoas. Atraso de cronograma. Custos  extrapolados. Falta de tato para gerenciar as expectativas dos clientes, externos e internos.

Neste post darei uma maior importância ao último item. Para isto utilizarei a idéia de gestão de projetos em um contexto escolar.

Em uma escola os clientes externos são os alunos. Os clientes internos são os professores e os funcionários.

Quais são as expectativas de um aluno?

a) Ter acesso ao ensino de qualidade.

b) Conseguir conhecimento para passar nos vestibulares mais concorridos.

Para fornecer estes ativos à escola deve possuir um corpo docente altamente capacitado, infra-estrutura: Biblioteca e laboratórios.

Quais são as expectativas de um professor?

a) Os professores e funcionários devem estar comprometidos com a escola e esse comprometimento só é possível se as ferramentas (infra) forem boas.

b) Comprometimento é uma via de mão dupla, o professor deve enxergar oportunidades de crescimento e a escola deve utilizar esse professor como fator crítico de sucesso.

Um médico, um contador ou um marceneiro não possui capacidade para gerenciar uma escola. A escola deve ser gerenciada por professores que possuem o feeling de gestão. Se isto não ocorrer, teremos formiga na colméia, e formiga na colméia não produz o doce mel obtido com o sucesso de um projeto.

Abraços

José Augusto Fabri

fabri@femanet.com.br

A relação entre comandantes e comandados em um grande projeto

Posted in gestão de projetos on July 15, 2009 by José Augusto Fabri

Formalmente, um projeto pode ser encarado como um esforço temporário empreendido com o objetivo de criar um produto ou um serviço permeado por resultados exclusivos e de grande qualidade. Para que se atinja um excelente grau qualitativo em um projeto é necessário que todos os envolvidos foquem, em primeira instância, os objetivos do mesmo.

Participo ativamente de um grande projeto (do terceiro setor) com os objetivos bem definidos e com um cunho social extremamente relevante. A equipe que toca o projeto é altamente qualificada e comprometida.

No início do ano, a gerência do referido projeto foi substituída, e posso afirmar que a relação entre ela e seus gerenciados não é das melhores. Acredito que algumas decisões tomadas levaram as desgastes desnecessários. Neste post apresentarei quatro deles:

Desgaste 1 – A gerência impôs situações que não geraram valor agregado algum.

No início de sua gestão, os comandantes do projeto apresentaram aos comandados normas e regras que não geraram, e pior não irão gerar, valor agregado algum. Acredito que a gerência possui total autonomia para apresentar uma nova norma ou regra para o bom andamento do projeto, desde que a grande maioria esteja convencida que esta norma irá gerar benefício; se somente o gerente possui este sentimento e a equipe do projeto é qualificada e tem grande vivência na área, então (gerente) a decisão tomada deve ser revista.

Desgaste 2 – A gerência se coloca em um patamar superior aos seus gerenciados.

Essa situação é comum em vários projetos, a gerência se acha… Despreza todo o diferencial qualitativo que os seus comandados possuem. Nós gerentes iremos salvar a pátria. Nessa empresa ou nesse projeto as coisas serão diferentes a partir de agora. Agora teremos uma voz de comando. Só nós sabemos como lidar com situações deste tipo. Em muitos casos alguns comandados são menosprezados pela gerência… Questiono: que tipo de valor que isso agrega?

Desgaste 3 – A gerência não corta a própria carne.

Passamos por uma crise econômica sem precedente nos últimos 20 anos. Fator este que afeta qualquer projeto, inclusive esse que participo. Ajustes orçamentários devem ser feitos. Os comandados percebem que isso é importante. Entretanto, os generais, simplesmente, contrataram novos coronéis. Os coronéis antigos começam a desempenhar “outras funções”, recebendo o mesmo salário. Este fato levou o aumento do custo orçado para o projeto. Não sou contra que pessoas sejam substituídas, desde que os substituídos sejam demitidos… Acredito que essa atitude deve ser repensada no referido projeto. Fica o recado para a gerência, corte na própria carne.

Desgaste 4 – Metendo os pés pelas mãos na negociação salarial.

Se você gerente não corta na própria carne, não conseguirá iniciar um processo de negociação salarial para o projeto. Dê o exemplo! No momento de negociar eleja alguns representantes dos comandados e inverta, literalmente, as posições. Apresente os números ou informações consistentes e peça para que os representantes tomem a decisão ou busquem alguma alternativa para que o quadro seja revertido. Lembre-se que o problema não é somente seu. Não cortar na própria carne e impor reduções sem uma discussão prévia não funciona em qualquer tipo de negociação.

Para finalizar posso afirmar (de carteirinha):

Existe uma fase de “lua de mel” entre comandantes e comandados e essa fase ocorre no início do projeto. Se ela não for aproveitada, todos sairão muito machucados.

Abraços

José Augusto Fabri  

fabri@femane.com.br

Materializando o escopo de um projeto com mapas mentais

Posted in gestão de projetos on July 6, 2009 by José Augusto Fabri

No início de 2008 fui convidado a ministrar o primeiro curso a distância da Fundação Educacional do Município de Assis (FEMA). O curso foi oferecido gratuitamente a toda à comunidade, e tinha como objetivo mapear as potencialidades e fragilidades da instituição em EAD.

Após ministrar o curso fui incumbido de desenvolver um relatório para apresentar a direção acadêmica daquela instituição. Ao iniciar a redação do relatório, logo percebi que o mesmo tornar-se-ia, demasiadamente, extenso. Conseqüentemente a leitura de tal objeto tomaria um tempo considerável dos diretores.

Para minimizar o problema, resolvi materializar todas minhas impressões em um mapa mental. Antes de apresentá-lo é importante apresentar aos interlocutores deste blog a definição de mapa mental.

A idéia de mapas mentais foi proposta por Tony Buzan em 1942. Na época, o objetivo de Tony, era organizar suas atividades acadêmicas, nas quais essas utilizavam uma metodologia tradicional de anotações. Nosso personagem passou a utilizar cores diferentes em suas anotações e percebeu uma melhora significativa. Observando a literatura descobriu que os gregos já usavam uma técnica de memorização baseado na imaginação e na associação, posteriormente Buzan descobriu que Leonardo da Vince também era adepto da mesma técnica. Leo utilizava imagens, código e traços para ligar a suas idéias. De posse das prerrogativas implementadas por da Vince, Buzan formalizou a idéia dos mapas mentais.  

Um dos segredos do mapa é não entender o contexto de uma única vez, e sim, partir de uma idéia, a principal, e analisar cada nó do mapa.

A figura abaixo apresenta o mapa mental de um dos post post materializado nesse blog. Seria interessante que você analisasse o mapa e posteriormente fizesse uma leitura do post. Suas considerações sobre a tema (deste post) pode ser enviado nos comentários. 

exemplo de mapa mental

exemplo de mapa mental

Gostaria de ressaltar, por experiência própria, que mapa mental é uma ferramenta interessante para definir o escopo de um projeto de software. A figura abaixo materializa justamente essa idéia.

mapas mentais na definição do escopo de um projeto de software

mapas mentais na definição do escopo de um projeto de software

Ferramentas e informações que materializam o referido mapa podem se acessados por meio dos endereços:

http://www.xmind.net/downloads/

http://www.easymapper.com.br/download.htm

http://www.mapamentais.com.br

Também tive a oportunidade de orientar um trabalho de conclusão de curso que aplica mapa mental em requisitos de software. Os resultados serão disponibilizado em breve.

Que tal aplicar os mapas mentais em nossos projetos.

Em tempo, acompanhe o blog engenhariasoftware no twitter, acesse: http://twitter.com/engsw, lá divulgarei antecipadamente o tema do próximos post do blog.

José Augusto Fabri

fabri@femanet.com.br