Scrum em nove minutos

Posted in gestão de projetos, processo de produção de software, Sem-categoria on November 5, 2016 by José Augusto Fabri

Pessoal, compartilho com vocês vídeo sobre o que é o Scrum. Vale apena assistir.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

O que é uma certificação de qualidade

Posted in gestão de projetos, gestão do conhecimento, mercado produtor de software, Sem-categoria on October 25, 2016 by José Augusto Fabri

Uma certificação em uma determinada norma se caracteriza como um conjunto de regras que ao ser aplicado de forma sistemática garantem que algum objetivo seja atingido com um alto grau de qualidade.  A certificação foca a organização das tarefas e informações dentro de um domínio de conhecimento específico.

É importante salientar que a norma ou modelo e, consequentemente, a certificação tenha legitimidade junto a o ecossistema na qual ela está inserida. Ele deve ser necessário. Todos os atores deste ecossistema devem reconhecer a norma ou modelo e a sua certificação.

A certificação deve possuir minimamente dois documentos.

  1. O guia de referência. Este guia tem como objetivo apresentar as informações detalhadas sobre norma. Nele você encontra os atores que participaram da sua construção. A versão. Como o guia foi construído. Se a norma for dividida em níveis, é possível encontrar as ações que devem ser executadas para que níveis mais altos e melhores da certificação sejam atingidos.
  2. O guia de avaliação. Documento que contém quais são as evidencias que serão procuradas no momento da certificação (em um determinado nível). Como estas evidências devem ser caracterizadas e, por fim, quais os pontos direcionadores de um processo de certificação.

É importante salientar que os colaboradores das empresas que irão trabalhar na certificação das instituições devem participar de cursos e serem avaliados de forma sistemática. As empresas aptas a emitir o selo de certificação devem atender prerrogativas pré-determinadas pelo ecossistema que a propôs. Estas prerrogativas devem ser caracterizadas em um edital público. A análise das empresas é feita por um comitê de especialistas do ecossistema.  Lembre-se da legitimidade da certificação.

Quando alguém ou algum ecossistema propuser uma norma ou modelo de certificação, oriente-o minimamente sobre o que é uma certificação. Tem ecossistema proponho certificação sem saber estes conceitos básicos.

É necessária buscar a LEGITIMIDADE.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Sucesso = equipe, mercado, capital e conhecimento

Posted in gestão de projetos, gestão do conhecimento, Sem-categoria on October 24, 2016 by José Augusto Fabri

O sucesso de uma empresa se resume em uma fórmula muito simples.

Tenha uma boa equipe para criar produtos ou serviços para um mercado forte e pulsante.

Tenha capital para alavancar a prestação de serviços ou a fabricação de um produto.

Invista no conhecimento de sua organização.

Sucesso = emc2                   

fabri – fabri@utfpr.edu.br     

A relação entre a Engenharia de Venda e o ROI.

Posted in gestão de projetos, gestão do conhecimento on October 17, 2016 by José Augusto Fabri

A engenharia é caracterizada como uma ciência aplicada que possibilita a construção de qualquer objeto físico ou virtual. A engenharia segue um processo bem definido e provê bases estruturais para que o objeto tenha persistência no tempo e no espaço.

A engenharia de vendas segue a mesma linha. Este tipo de engenharia pode ser caracterizado como a arte de construir uma venda e persisti-la ao longo do tempo (lembre-se que a persistência está intimamente ligada ao processo de fidelização do cliente).
Mas como construir uma venda?

Eu acredito que as pessoas adquirem qualquer tipo de produto para obter algum tipo de retorno. Perceba que ao utilizar a palavra tipo caracterizo a ideia de retorno dentro da teoria dos conjuntos.

Dentro desta ótica é possível afirmar que existem vários tipos de retorno. Neste post cito alguns:

• Retorno financeiro: você compra um bem ou serviço com objetivo de lucrar financeiramente. Exemplo: uma costureira adquiri uma máquina de costura mais moderna com o objetivo de costurar mais rápido. Costurando mais rápido ela vai costurar mais peças, atender mais clientes e ganhar mais dinheiro.

• Retorno pessoal: você compra um bem ou serviço para satisfação pessoal. Exemplo: ao adquirir a camisa de seu time do coração, você satisfaz um desejo.

• Retorno terciário: você compra um bem ou serviço para agradar alguém. Exemplo: aquisição de um boque de rosas para sua amada.

Dentro deste contexto é possível afirmar que você constrói uma venda para que seu cliente tenha a possibilidade de ganhar dinheiro, se satisfazer, ou satisfazer alguém.

É importante que você identifique as características de seu produto em relação ao tipo de retorno. Ao identificar as características de seu produto você deve mapear algumas variáveis para estabelecer o retorno sobre o investimento. Vamos as variáveis:

ROIfinanceiro = retorno/investimento

Fórmula simples. Se você investiu R$ 100,00 e teve retorno de R$ 120,00 seu ROIfinanceiro é de 1,2. Neste caso você teve 20% de lucro. Nesta fórmula é importante inserir uma terceira variável, o tempo. Quanto tempo você levou para obter esse recurso?

ROIpessoal = grauImportacia/investimento

Neste caso para calcular retorno sobre o investimento é necessário estabelecer o grau de importância do produto adquirido por você. Se o grau for superior ao investimento, certamente você obteve algum tipo de retorno.

ROIterciario = grauSatisfacao / investimento

Aqui teremos retorno se o grau de satisfação for superior ao investimento.
O engenheiro de vendas deve ter a capacidade de mapear e apresentar ao cliente as três variáveis (retorno, grauImportancia, grauSatisfacao), claro respeitando as características de seu produto.

A regra é clara: se o cliente perceber que o ROI é maior que 1 então a venda será realizada e o cliente será fidelizado.

Vamos fazer isso para software?

Jose Augusto Fabri
fabri@utfpr.edu.br

A Gestão da Gestão

Posted in Sem-categoria with tags on October 16, 2016 by José Augusto Fabri

Em algumas organizações as atividades inerentes à gestão de projetos já estão institucionalizadas. Os diversos setores ou departamentos implementam ações inerentes à planejamento, execução e controle de projetos. Algumas organizações possuem setores certificados na esfera do PMI.

Essas organizações procuram maximizar os seus resultados de forma rápida, efetiva e durável. Porém em alguns casos esta maximização não é atingida dentro das diretrizes esperadas. Os CEOs, CIOs não percebem a origem desta ausência de resultados. Não basta estruturar, sobre a ótica da gestão de projetos, os setores ou departamentos em sua empresa. É necessário realizar a gestão da gestão.

A gestão da gestão se caracteriza em estabelecer métricas estratégicas alinhadas a missão e visão de sua organização. Estas métricas transcendem as métricas estabelecidas pelos setores e departamentos. Na gestão da gestão as organizações devem ter a capacidade de estabelecer um alinhamento estratégico com os seus clientes, lembrando sempre que este clientes são parceiros importantes dentro do modelo de negócio já estabelecido. Aqui é importante salientar que o cliente pode ser caracterizado como cliente interno ou externo.

A gestão da gestão pode ser encarada como um meta-processo que possibilita os setores ou departamentos a criação do processo de gestão de projetos.

Neste momento, vocês enquanto interlocutores do blog devem estar questionando: Como criar este meta-processo? Quais são as fases ou atividades que proporcionam eu desenvolver a gestão da gestão?

Eu não tenho uma receita pronta, pois as organizações possuem naturezas distintas. Apresentar um conjunto de instruções único é perigoso. Posso prover informações passivas de refinamento que podem direcionar minimamente o estabelecimento inicial da gestão da gestão.

1. Analise cuidadosamente a sua visão e missão. É a partir desta análise que você irá estabelecer as métricas estratégicas para configurar a sua meta-atividade de planejamento. Exemplo: o Laboratório de Inovação (LABINOV) do Campus de Cornélio Procópio da UTFPR possui como visão o CRESCIMENTO do setor produtivo local e regional. A missão deste laboratório é OPORTUNIZAR este crescimento. A partir da visão e missão podemos inferir as métricas estratégicas. Neste post vamos exemplificar uma das métricas: Prover subsídios para que as 10 empresas incubadas na Incubadora de Inovações da UTFPR ganhem um edital para o fomento a inovação junto às agências financiadoras. Perceba que esta métrica está alinhada com a visão e com a missão do LABINOV.

2. Defina os setores ou departamentos que se relacionam diretamente com a métrica estabelecida. Em nosso exemplo, dois setores do LABINOV se relacionam diretamente com a métrica: sensibilização e treinamento. O primeiro mostra a importância da ação embutida na métrica para os incubados. O segundo irá prover o treinamento para os incubados. Este treinamento deve focar a obtenção de recursos nos editais das agências de fomento.

3. Apresente aos setores definidos, as ações que devem ser executadas por eles, para que a métrica seja atingida. Estas ações devem ser planejadas, executadas e controladas. A gestão tradicional como você.

4. Verifique se o planejamento quantitativo efetuado pelo setor é passível de ser realizado. Os dados inerentes a tempo, custo e prazo devem ser capturados pelos CEOs da organização. Estes dados devem ser analisados e armazenados em na base histórica de projetos da organização.

5. Acompanhe de perto a execução do projeto delineado pelo setor. Perceba que todo planejamento e execução é delineado pelo setor. O acompanhamento e feito a 4 mãos, pelo setor e pela área estratégicas. O setor deve acompanhar se o tempo, o prazo e os custos delineados no projeto estão dentro do planejado. Exemplo: o plano prevê sensibilizar 5 empresas na primeira semana. Sensibilizamos quatro. Já área estratégica da organizações deve verificar se a ação executada agregou valor ao portfólio do cliente e ao seu próprio portfólio. Acompanhamento completamente distintos.

6. Análise os resultados obtidos. Quantas empresas participaram de editais para obter recursos? Quanto de recursos foram obtido? Qual o CRESCIMENTO que a empresas obtiveram?

A gestão da gestão é uma atividade de extrema importância que deve ser realizada pelas empresas. Porém em muitas ela é desconsiderada. Os departamentos ou setores caem no pecado da “rotinização”, ou seja gerenciam projetos ou ações rotineiras. A gestão da gestão destes setores não é realizada. Nestes casos o crescimento efetivo não ocorre.

Pense nisso!

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

e-book: As Várias Faces do Canvas

Posted in gestão de projetos, gestão do conhecimento, Sem-categoria on October 9, 2016 by José Augusto Fabri

Pessoal,

É com satisfação que efetuaremos o pré-lançamento do e-book: As Várias Faces do Canvas. Obtenha uma cópia gratuita preenchendo o formulário apresentado neste link https://goo.gl/forms/Gb9vrOPMTL8atuA63.

No e-book você encontra:

Canvas Tradicional. Canvas para Prestação de Serviço. Canvas para Gerenciamento de Projetos. Canvas para desenvolvimento de trabalhos acadêmicos, incluindo o trabalho de conclusão de curso (TCC). Canvas para planejamento estratégico.

As Várias Faces do Canvas se caracteriza como uma obra não linear, você pode ler os capítulos na ordem que desejar. Quer conhecer o Canvas para Planejamento Estratégico, leia o capítulo 6.

O Lançamento oficial ocorrerá no dia 14 de outubro de 2016, as 19h00, no auditório da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Cornélio Procópio. O Lançamento faz parte das atividades do UTFWare. Todos estão convidados.

Também convido você a obter o nosso primeiro e-book: Prospectando e Gerenciando Projetos para Empresas Incubadas. Basta preencher o formulário no link abaixo

https://goo.gl/forms/BGXKhZgHRuVXxx9q2.

Abraços e uma boa leitura.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Alexandre L´Erario – alerario@utfpr.edu.br

 

Agile Strategic Planning – Técnica para o Desenvolvimento e Execução de um Planejamento Estratégico – modelo de referência

Posted in gestão do conhecimento, Sem-categoria on October 4, 2016 by José Augusto Fabri

Várias organizações ligadas ao setor produtivo e à prestação de serviços buscam desenvolver e executar um planejamento estratégico de forma eficiente. Grande parte delas esbarra em um conjunto de documentos extremamente complexos que inviabilizam a realização de um bom plano estratégico.

O Laboratório de Inovação da UTFPR-CP, vem desenvolvendo um modelo eficiente e ágil para planejar e executar algo de forma estratégica.. Este modelo é aplicado, deste de agosto de 2016, no Planejamento Estratégico do Câmpus de Cornélio Procópio da UTFPR.

É importante ressaltar que modelo também foi aplicado no planejamento estratégico de várias empresas do setor produtivo local. O resultado obtido é bem interessante e será compartilhado em um futuro próximo.

No documento iremos apresentar uma técnica que reúne, de forma bem simples, um conjunto de artefatos para realização e execução de um planejamento estratégico (Agile Strategic Planning – ASP; O Agile Strategic Planning se caracteriza como um modelo incremental/iterativo.

O documento de referência que caracteriza o ASP possui 6 seções. A seção 1 apresenta conceitos básicos de uma organização. A seção 2 apresenta o conceito de análise de SWOT, conceito este que possibilita o mapeamento das Forças, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças de uma Organização – este mapeamento irá derivar as ações estratégicas. Já a seção 3 apresenta uma técnica para o relacionamento entre metas estratégicas, é por meio deste relacionamento que as meta serão priorizadas. A seção 4 apresenta uma adaptação do Canvas que possibilita efetuar o planejamento de cada meta estratégica priorizada. O controle da execução das metas estratégicas planejadas é efetuado com Kanban, vide seção 5. Por fim, o ciclo de execução Agile Strategic Planning é apresentado na seção 6.

Veja o ciclo de desenvolvimento do Agile Strategic Planning  abaixo

figura-06

Importante: o Agile Strategic Planning encontra-se em fase de construção e sugestões são bem vindas.

Boa Leitura.

José Augusto Fabri.