Matriz de Ranking para tomada de decisão

Posted in gestão de projetos on April 9, 2018 by José Augusto Fabri

Existem várias ferramentas que auxiliam o gestor durante o processo de tomada de decisão. Eu particularmente gosto de utilizar a matriz de ranking.

A matriz que utilizo apresenta em sua primeira linha as soluções que posso escolher para resolver um determinado problema (tomada de decisão)

Nas linhas subsequentes é importante transcrever as ações que você irá percorrer, caso a decisão transcrita na primeira linha seja escolhida. Após transcrever é necessário pontuar o impacto de cada ação utilizando a escala Likert:

5 – impacto muito alto.

4 – impacto alto.

3 – impacto médio.

2 – impacto baixo.

1 – impacto muito baixo.

Após listar todas as ações e pontuá-las, faça a somatória.

Escolha a ação que provoque o menor impacto no ambiente, pois está irá gerar uma reação menor de seus colaboradores ou clientes.

Exemplo.

Solução 1: Teste1   Solução 2: Teste 2
Ações Pontos   Ações Pontos
Ação 1.1 5   Ação 2.1 4
Ação 1.2 3   Ação 2.2 3
Total 8   Total 7

Ação selecionada: Teste 2

Fica a dica.

Abraços a todos.

Fabri  – fabri@utfpr.edu.br

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A consistência de um planejamento estratégico

Posted in gestão de projetos on March 23, 2018 by José Augusto Fabri

Se analisarmos a estrutura organizacional de uma empresa é possível mapear três níveis distintos (vide Figura):

consistenciaLegitimidade

  • Estratégico – este nível tem como objetivo direcionar as principais decisões de uma empresa. Políticas e o planejamento estratégico são construídos neste nível.
  • Tático – nível que possui como meta gerenciar o processo de fabricação de um produto ou a prestação de um serviço. Métricas inerentes a gestão em projetos são coletadas neste nível.
  • Operacional – neste nível as atividades inerentes a fabricação de um produto a prestação de um serviço são realizadas.

Ao analisar a pirâmide, presente figura, você percebe que um número menor de colaboradores no nível estratégico. Já no nível operacional, o número de colaboradores tende a ser maior.

A consistência de um planejamento estratégico está intimamente ligada ao número de colaboradores que participam de seu processo de construção. Lembre-se que a idéia de consistência está intimamente ligada a clareza, firmeza e resistência e a densidade dos seus constituintes. Dentro deste contexto podemos afirmar que:

Consistência = relação (legitimidade, quantidade de colaboradores envolvidos)

O quadrante verde presente no plano cartesiano mostra claramente a relação proposta que gera um alto índice de consistência.

A questão agora é: Como chegar no quadrante verde?

Tratarei desta questão nos próximos posts.

 

Como utilizar uma Base Histórica de Projetos

Posted in gestão de projetos, Sem-categoria on March 6, 2018 by José Augusto Fabri

Pessoal,

A utilização de uma base histórica de projetos leva em consideração dois pontos importantes:

1 – O Refinamento da base;

2 – E o grau de acerto na etapa de planejamento.

O Refinamento de uma Base Histórica de projetos se relaciona diretamente com a granularidade das informações colecionadas e estruturadas em um Banco de Dados. Se tivermos uma alta taxa de granularidade, temos um maior refinamento.

A granularidade se caracteriza com a quantidade dos dados sobre a execução das atividades e tarefas de um determinado processo. Por exemplo:


Um processo qualquer, caracterizado como X, possui duas atividades A1 e A2, a atividade A1 possui 3 tarefas, T1, T2 e T3.

SE

tivermos mapeados informações sobre: Quem executou T1, T2 e T3? Quanto tempo levou a execução de cada tarefa? Qual o grau de qualidade dos artefatos gerados para cada tarefa? Para quem os artefatos foram entregues? Qual o esforço utilizado na execução das tarefas?

ENTÃO

Temos uma granularidade considerável. 


Importante: Além de possuir um alto grau de granularidade, as informações devem possuir um alto grau de precisão.

Neste caso temos concluímos que:

Refinamento = Granularidade x Precisão.

Com uma base histórica refinada é possível estabelecer estimativas mais corretas.

Sem um alto grau de refinamento, só é possível estabelecer estimativas corretas quando o “chute é bom” ou o gerente de projeto possui grande experiência.

Se tivermos uma base refinada e estimativas incorretas, então temos gerentes de projetos com pouca experiência.

Enfim, a plano cartesiano apresentado (delineado pela figura) apresenta de forma simples a relação direta entre Base Histórica de Projetos Refinada e o Grau de Acerto nas atividades de Planejamento de Projeto.

Sem título

Fica a dica.

Abraços

Fabri

 

Equipe, Resiliência e Técnica

Posted in gestão de projetos, Sem-categoria on August 15, 2017 by José Augusto Fabri

Na semana passada estava conversando com dois empresários, um da área de TI e outro da área de comércio vestuário. Durante o nosso bate-papo surgiu um assunto que interessa a todos os interlocutores deste blog. O perfil do profissional que o mercado deseja  hoje.

Começamos um debate sobre a formação técnica, fato este de extrema importância dentro da área de TI. Já para a área de comércio de vestuário esta formação não é tão importante assim.

Chegamos a algumas conclusões.

Para a área de TI existem diversas universidades, centros universitários e faculdades isoladas que proporcionam uma boa formação técnica. Claro que as empresa capturam uma pedra bruta, ou seja, um profissional que necessita ser lapidado para incorporar a filosofia da organização.

Para área de comércio de vestuário é necessário que o contratado tenha um compromisso com a empresa que o contrata. É necessário sair da zona de conforto e buscar um crescimento dentro da própria empresa.

Para ambos: A parte técnica é importante, porém ela não é o diferencial. O diferencial de um profissional está na capacidade de resolver problemas, ser resiliente (forte capacidade de se adaptar a mudanças), e conseguir trabalhar em equipe.

Este tipo de profissional está em falta no mercado. Atualmente, o mercado carece de: EQUIPE e RESILIÊNCIA.

A equação é simples:

PROFISSIONAL = (EQUIPE + RESILÊNCIA)/TÉCNICA.

A TÉCNICA é inserida no denominador da fórmula porque ela é item esgotável, ou seja, temos um limite máximo para dominá-la. Já trabalhar em equipe e ser resilente é algo inesgotável, você compõe estas características em todos os momentos de sua vida.

Enfim, busque uma formação técnica, seja resiliente e procure possuir um bom espírito de equipe. Certamente você irá longe na sua carreira profissional.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Pontos por Caso de Uso e a Evolução Tecnológica

Posted in gestão de projetos on May 17, 2017 by José Augusto Fabri

Pessoal…

A discussão apresentada neste texto surgiu de uma aula de Métricas de Software para o curso de Engenharia de Software da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – campus Cornélio Procópio.

Durante a aula de pontos por caso de uso, estava trabalhando a complexidade dos atores. Na métrica em questão a referida complexidade pode ser caracterizada em:

Simples – quando a interface de acesso ao caso de uso é feita por meio de uma interface de programa.

Média – quando a interface de acesso ao caso de uso é feita por meio de uma interface em modo texto ou por meio de um protocolo TCP-IP.

Alta – quando a interface de acesso é feita por meio de uma interface gráfica.

A questão:

Vamos supor que eu tenho uma aplicação que possua vários atores que acessam os casos de uso por meio de uma interface gráfica, e além deste tipo de acesso, a aplicação também tem que rodar em um celular com sistemas operacional android ou iOS. Neste caso a classificação ultrapassaria a complexidade alta?

A discussão:

Eu acredito que sim, neste caso você poderia realizar uma customização da métrica e criar uma nova complexidade para este tipo de interface de acesso, extra-alta, por exemplo. Neste caso o peso do ator que acessa esta tipo de interface pode ser caracterizado com 4, visto que os pesos para as complexidades baixa, média e alta são 1, 2 e 3 respectivamente. Neste caso a métrica acompanha a evolução tecnológica.

As restrições:

Lembre-se que customização proposta é feita em um determinado ambiente que estabelece políticas bem definidas (em uma empresa por exemplo). Externar esta customização pode gerar ruídos.

Foi uma boa discussão.

Prof. Fabri – fabri@utfpr.edu.br

PMO – Escritório de Gestão de Projetos

Posted in gestão de projetos, Sem-categoria on May 5, 2017 by José Augusto Fabri

O Project Management Office, PMO, é caracterizado como um setor responsável por direcionar e manter os padrões de gerenciamento de projetos em uma organização. O objetivo do PMO é maximizar o controle e a execução de propostas de projetos da organização como um todo ou de uma área específica.

Atualmente os grandes executivos já entendem o verdadeiro valor do PMO, os que ainda não o desenvolveram, têm essa missão como prioridade dentro de seu escopo empresarial.

Os PMOs podem assumir a responsabilidade de definir processos e metodologias dentro do escopo da gestão de projetos. O Project Management Office deve monitorar os relatórios sobre projetos, verificando o progresso para que a gestão tome decisões estratégicas sobre quais projetos devem ser maximizados e quais devem ser cancelados.

Os escritórios de gestão de projetos possuem algumas funções primárias, este texto destaca algumas delas:

  • Gerenciamento de cronograma, custos e escopo;
  • Comunicações;
  • Gerenciamento de recursos;
  • Integração do projeto;
  • Gerenciamento de riscos.
  • Serviços de padrões, metodologias e processos
  • Definição de metodologia;
  • Desenvolvimento e melhoria de processos;
  • Definição de métricas;
  • Serviços de governança e gerenciamento de desempenho;
  • Compartilhamento de informações;
  • Escalada de problemas.

Tipos de PMOs

PMO corporativo: tem como objetivo definir padrões de gestão de projetos de toda a corporação. Este escritório está subordinado à diretoria geral da instituição, provê à estratégia da empresa e define os processos que a ajudem a atingi-la. Desafio – gerar valor para a organização em um nível estratégico.

PMO organizacional ou departamental: está diretamente ligado a uma área da instituição. Possui um papel é mais operacional e seus profissionais trabalham diretamente com os projetos do departamento. Estes tipos de escritórios departamentais são normalmente núcleos que motivam a organização a expandi-lo e gerar um PMO corporativo.

PMO para fins especiais: Estes escritórios são criados com objetivos específicos. Sua principal função é gerenciar um programa estratégico, por exemplo. Este escritório possui uma vida finita e o grande desafio dos gestores de PMOs especiais é motivar do time o tempo todo dado o seu caráter temporário.

Será que existem técnicas para implementar um Escritório de Gestão de Projetos?

Prof. Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Nova face do Canvas – Canvas para plano de ensino.

Posted in off topic on April 16, 2017 by José Augusto Fabri

Pessoal, no ano passado lançamos nosso segundo livro – As várias faces do Canvas. De lá para cá desenvolvemos mais algumas faces. Compartilho com vocês o Canvas para plano e ensino. Um artefato de uma única folha que possibilita o docente a planejar de forma evolucionária todo o desenvolvimento de uma determinada disciplina.

canvas para plano de ensino

Um boa semana a todos

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br