Archive for the gestão do conhecimento Category

Utilizando o Mindstorms ev3 no ensino fundamental e médio

Posted in gestão do conhecimento, Introdução a Engenharia de Software with tags , , , on June 2, 2015 by José Augusto Fabri

mindstorms

(Projeto coordenado por Marília Gabriela de Souza Fabri)

Pessoal, este texto destina aos diretores de escolas (públicas ou privadas) e professores que desejam utilizar o Mindstorms (robô apresentado na foto) no ensino fundamental e médio.

No texto, nós professores do Laboratório de Inovação (LabInov) da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, campus Cornélio Procópio  (UTFPR-CP), estamos trabalhando com alguns projetos que envolvem alunos de escolas públicas e privadas no ensino de conceitos abstratos como física, programação de computadores, lógica e matemática.

Os objetivos dos projetos estão diretamente ligados a ideia de potencializar o raciocínio abstrato dos alunos e implementar técnicas para melhorar o desenvolvimento cognitivo.

Iremos apresentar uma pequena parte de um dos projetos desenvolvidos pelo LabInov.

Projeto: Ensino de geometria plana utilizando a Linguagem Logo e Mindstorms ev3.

Público alvo do projeto: Alunos do ensino fundamental.

Durante a execução deste projeto os alunos tiveram contato direto com os conceitos de introdutório ligados a geometria plana. Foram trabalhados conceitos inerentes a: reta; semireta; segmento; ângulo e propriedades angulares das figuras geométricas.

Abaixo é possível encontrar dois vídeos que trabalham diretamente estes conceitos utilizando a linguagem logo.

Perceba que no primeiro, os alunos do ensino fundamental executam os procedimentos: reta; semireta e segmento. Importante este procedimentos foram implementados pelos próprios alunos

Já o segundo apresenta os alunos implementando procedimentos: quadrado, quadrado1, triângulo e pentágono. No procedimento quadrado os alunos não utilizam o comando repita, comando este que agiliza a construção dos procedimentos. O repita é utilizado para as demais figuras. Por fim é importante ressaltar que na construção do triângulo e do pentágono os alunos percebem que uma das propriedades da figura é dividir 360 (área da circunferência) pelo número de lados que a figura possui. O resultado desta divisão caracteriza o grau que o ângulo deve possuir na composição da figura.

Após apresentar os referidos conceitos utilizando a linguagem Logo, os alunos trabalham diretamente com o Mindstorms (vide vídeos abaixo).

No primeiro vídeo é possível perceber que os alunos inserem dentro de uma estrutura de repetição dois objetos, o primeiro objeto possibilita o robô traçar os lados do quadrado, o segundo proporciona ao mindstorms rotacionar 90º.

O segundo vídeo apresenta o Mindstorms ev3 trançando um quadrado.

Já o terceiro apresenta os alunos interagindo fortemente com Mindstorms.

Por fim, é importante salientar que estou a disposição de todas as escolas do Brasil para realizar apresentações aos alunos, esta apresentação é classificada como um dia diferente da matemática na escola. Basta agendarmos e equalizarmos a forma de deslocamento, que um dos pesquisadores do LabInov vai até a escola.

Marília Gabriela de Souza Fabri

Contato: fabri@utfpr.edu.br

Capacidade, Agilidade e Perseverança…

Posted in gestão do conhecimento on April 29, 2015 by José Augusto Fabri

capacidadeAglidadePerseverancaTrês adjetivos que temos que buscar em nosso dia-a-dia como profissional.

A capacidade do Latim CAPAX, “o que pode abranger muito”. Em nosso contexto a capacidade caracteriza um indivíduo que abrange muito conhecimento em uma determinada área, por exemplo: você pode abranger um imenso conhecimento para lidar com números.

A agilidade deriva do Latim AGILITAS, “rapidez, mobilidade”. Em nosso contexto a agilidade é a capacidade de executar algo de forma rápida.

Perceba que a definição de agilidade passa pela capacidade. No mercado altamente dinâmico não basta ser capaz somente, é necessário ser ágil. A sociedade moderna está cada vez mais em busca de novos produtos que facilitam o seu dia-a-dia. Para criar estes produtos é necessário inovar, você consegue inovação somente se unir capacidade e agilidade. Sai sempre na frente.

Por fim, temos a perseverança, que caracteriza uma determinação constante. A determinação não é nada mais do que ter foco na ação. Em nosso contexto as suas ações devem levar você sempre a buscar novos conhecimentos, ou seja, se tornar mais capaz.

Seja perseverante na busca da capacidade. Utiliza a sua capacidade com agilidade.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Graduação em Engenharia de Software na UTFPR

Posted in mercado produtor de software, processo de produção de software, Introdução a Engenharia de Software, gestão de projetos, qualidade de software, gestão do conhecimento, Ferramentas on June 4, 2014 by José Augusto Fabri

modeloA Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Cornélio Procópio oferece, a partir do segundo semestre de 2014, o curso de Bacharelado em Engenharia de Software. Atualmente o profissional desta área é um dos mais procurados no Brasil e no Mundo. Veja o projeto pedagógico do curso neste link.

Na figura ao lado você encontra o modelo que norteou todo o desenvolvimento do projeto pedagógico.

Informações adicionais:
Titulação Conferida: Bacharel em Engenharia de Software.
Modalidade de Curso: Ensino presencial
Local de Oferta: Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Cornélio Procópio.
Coordenação e Unidade Executora: Coordenadoria de Engenharia de Software
Duração do curso: 08 semestres letivos.
Regime escolar: Semestral, com a matrícula realizada por disciplina.
Número de vagas: 88 vagas por ano, com 44 vagas ofertadas em cada semestre.
Turno previsto: Noturno.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Gestão de expectativa para minimizar a rotatividade de empresas de TI

Posted in gestão do conhecimento on December 5, 2013 by José Augusto Fabri

A Teoria das Expectativas foi desenvolvida pelo psicólogo Victor Vroom. Esta teoria procura explicar questões relacionadas à motivação humana. Vroom propõe que o processo de motivação deve ser delineado a partir dos objetivos e das escolhas de cada indivíduo e das suas expectativas em atingir a esses mesmos objetivos. Sinteticamente, o autor defende que a força motivacional (M) de um determinado indivíduo, corresponde ao produto do valor atribuído a um objetivo (V) pela expectativa de alcançar esse objetivo (E). Neste caso temos:

M = V * E.

M: força motivacional;

V: Valor de um objetivo;

E: expectativa de alcançar esse objetivo.

Tendo em vista que o valor de objetivo é intrínseco ao indivíduo eu proponho que: A gestão de parte do processo motivacional deve ser efetuada, somente, sobre a expectativa (E).

Para defender esta proposição vou partir de duas características inerentes a qualquer indivíduo que influem diretamente na composição do valor de um objetivo (V).

Autoconhecimento: A pessoa (ou indivíduo) tem a noção exata de seu conhecimento (saber-se). A capacidade de promover uma autoavaliação sistemática e constante é inata a este tipo pessoa.

Conhecimento do ambiente: o ambiente no qual o indivíduo está imerso é analisado constantemente. Opções, tendências, limitações e alternativas de desenvolvimento pessoal e profissional fazem parte do metiê desta pessoal.

Tanto o autoconhecimento como o conhecimento do ambiente são internalizados pela própria pessoa, ou seja, estas características não fazem parte de um processo de ensino e aprendizagem. Eu não consigo ensinar (ou aprender) autoconhecimento e conhecimento do ambiente.

De posse destas características (intrínsecas) um determinado indivíduo determina, por meio de referenciais individuais, seus objetivos e atribui um valor (ou prioridade a eles). Perceba que este valor pertence à pessoa (ele foi atribuído segundo o autoconhecimento e o conhecimento do ambiente), somente ela possui o poder de alterá-lo. Este fato valida a proposição destacada neste texto: A gestão de parte do processo motivacional deve ser efetuada, somente, sobre a expectativa (E).

O problema passa a ser a composição da variável E.

Neste post vamos estabelecer diretrizes de composição para esta variável que possibilite minimizar a rotatividade de pessoal em empresas de TI. Importante: você pode estabelecer diretrizes de composição da variável E em outros contextos.

O processo de composição da variável E:

Vamos supor que um desenvolvedor de software possui um grande conhecimento em .NET – ele sabe disso – AUTOCONHECIMENTO. O ambiente (neste caso de mercado) possui excelentes oportunidades para trabalhar com JAVA – o desenvolvedor também sabe disso – CONHECIMENTO DO AMBIENTE.  De posse destas informações ele estabelece como objetivo: “aprender Java e conseguir uma melhor oportunidade de trabalho”. O objetivo, delineado, possui prioridade para o desenvolvedor. Neste caso o valor do objetivo (V) é alto.

Enquanto empresa, como eu posso gerir a expectativa deste colaborador?

Componha a variável E tendo em vista 4 diretrizes:

1 – estabeleça ciclos (curto) para o atendimento dos objetivos: Insira este desenvolvedor em um projeto JAVA ou proporcione um treinamento nesta tecnologia para este desenvolvedor. Importante: não desligue o desenvolvedor dos projetos .NET, lembre-se que você necessita do conhecimento dele dentro destes projetos.

2 – proponha desafios focados nos objetivos: Por exemplo, você pode desafiar o seu desenvolvedor a construir um produto (ou uma funcionalidade, ou um componente) em Java. O sentimento de aprendizado aliado ao valor agregado para a empresa irá imergir junto ao desenvolvedor.

3 – Surpreenda o seu colaborador: Você pode estabelecer prêmios e participação no lucro do projeto se o desenvolvedor superar as metas traçadas na proposição dos desafios. Isso pode aumentar a expectativa do desenvolvedor junto a empresa.

4 – Proponha outros objetivos junto ao seu colaborador. Será que o desenvolver não vislumbra conhecer a fundo um framework, o Struts por exemplo. Proporcione que esses objetivos sejam atingidos – retornando a diretriz 1.

Perceba que ao detectar que o colaborador possui um objetivo e este se traduz em uma nova perspectiva de trabalho (rotatividade), as diretrizes apresentadas neste post sugerem que você componha a variável E de forma rápida, com elementos desafiadores, com a possibilidade de crescimento, e com a capacidade de atingir novos objetivos. Em hipótese alguma podemos zerar E, pois:

M = V * 0

M = 0.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Carreira proteana e profissionais de TI

Posted in gestão do conhecimento on December 5, 2013 by José Augusto Fabri

Um dos grandes problemas das empresas de Tecnologia da Informação é minimizar a rotatividade de pessoal.

Os clientes internos em uma empresa de Tecnologia de Informação possuem uma carreira com característica proteana. Proteana tem origem na palavra grega Proteus, deus do mar, que muda suas características conforme a sua vontade. Um colaborador que se insere em uma carreira proteana não enxerga grandes dificuldades em mudar de emprego, empresas ou setor. Nesta carreira o colaborador está sempre em busca de algo novo.

Quais as características de um cliente interno imerso em uma carreira proteana?

Autoconhecimento: O cliente interno (ou colaborador) tem a noção exata de seu conhecimento técnico (saber-se). A capacidade de promover uma autoavaliação sistemática e constante é inata a este tipo pessoa.

Conhecimento de mercado: o mercado dentro e fora do contexto empresarial na qual o cliente interno está imerso é analisado. Opções, tendências, limitações e alternativas de desenvolvimento profissional fazem parte do metiê do colaborador.

Objetivo da carreira: Ao se aprofundar no conhecer a si mesmo e no conhecimento de mercado, o colaborador tem a capacidade de estabelecer referenciais individuais focados nos seus objetivos de vida e, principalmente, na sua carreira. Dentro deste contexto o colaborador busca responder constantemente a seguinte questão: Como posso estar mais feliz daqui a 4 anos?

Estratégia de carreira: De posse dos objetivos, o colaborador utiliza-se da seguinte pergunta: Qual é a estratégia que irei traçar para alcança-los? Por exemplo: o colaborador tem como estratégia a diversificação de seu portfólio de conhecimento, para isto ele irá em busca de uma nova tecnologia. Aqui ele decide deixar o seu ambiente de trabalho e procura um NOVO.

Para minimizar a rotatividade de pessoal as empresas de TI devem captar constantemente os objetivos da carreira de seus clientes internos e gerir suas expectativas. Esse é um assunto para o próximo post.

J. A. Fabri – fabri@utfpr.edu.br

A construção de um relacionamento com o cliente interno

Posted in gestão de projetos, gestão do conhecimento on October 30, 2013 by José Augusto Fabri

níveis do sit togetherO relacionamento define a forma de comunicação (ou tratamento) entre os indivíduos em um determinado ambiente. Quando a comunicação flui de forma simples e tranquila constata-se que existe um bom relacionamento entre as partes.

O relacionamento pode assumir algumas facetas, neste texto cito 3:

  • Parceria: trabalho que os indivíduos de uma equipe realizam em conjunto para alcançar um objetivo comum. É importante que exista harmonia e interesse entre as partes para que a parceria ocorra.
  • Autoridade:  a pessoa que possui maior poder em um ambiente social, e por consequência, é responsável por coordenar o relacionamento entre pessoas. Importante: Nunca utilize a autoridade de forma indiscriminada. A autoridade deve ser conquistada, isso irá gerar a liderança.
  • Liderança: autoridade não imposta, mas, conquistada. Os indivíduos de um determinado ambiente consentem em dar autoridade para uma pessoa, mesmo que informalmente. Líder é aquele que influência sem imposição. Harmonia de interesses, carisma e companheirismo são palavras de ordem que permeiam a liderança.

A construção de um relacionamento com seu cliente interno (ou colaboradores) passa pelo estabelecimento de uma relação de proximidade, ouça o que o colaborador tem a dizer, tente proporcionar situações de parcerias entre você e ele. Proporcione situações em que seu colaborador melhore o seu processo. Conquiste a sua liderança.

Existem diversas práticas para a construção deste tipo de relacionamento. Dentro de meus ambientes sociais proponho a utilização do sit together (sentar junto) – prática advinda de processo ágeis.

Durante as relações de trabalho, o sit together poder ocorrer em 5 níveis:

1 – Workstation: Lideres de células sentam junto com seus colaboradores e buscam soluções ligadas as práticas individuais para melhoria do processo e do produto. Este tipo de relacionamento é facilitado devido a proximidade já pré-estabelecida entre líderes e colaboradores.

2 – Célula de Produção: Neste nível, o sit together, permeia toda a célula de produção. O líder busca difundir novas práticas (criadas no nível de workstation) para a melhoria do processo na célula. Essa difusão pode ocorrer formalmente, via treinamento ou reunião, ou informalmente, durante uma atividade lúdica proposta pelo líder.

3 – Colmeia:  Neste nível, o sit together, reúne todas as células de produção da empresa. Geralmente, a empresa busca a institucionalização completa das boas práticas delineadas. Dada a quantidade de células, e consequentemente de colaboradores, a institucionalização das práticas neste nível possui uma maior complexidade se comparada a outras duas. Aqui o sit together pode ocorrer formalmente, porém é interessante que ele ocorra por meio de uma atividade lúdica, por exemplo: você poderia promover o conhecimento sobre as boas práticas de um processo produção solicitando que os colaboradores desenvolvessem ou participassem de alguma atividade que não faz parte de seu cotidiano – um jogo de empresas, a criação de um produto a partir de materiais recicláveis.

4 – Nível Empresarial: Neste nível o sit together ultrapassa as fronteiras do ambiente produtivo e operacional e ocorre nos níveis tático e estratégico. Gerentes e diretores sentam juntos e discutem as políticas, o modelo de governança e, principalmente, traçam novas estratégia para a empresa. Para mediar o sit together neste nível é necessário um conhecimento profundo sobre o modelo de negócio na qual a empresa está imersa.

5 – Relações sociais e externas. Neste nível o sit together ocorre entre parceiros corporativos. Um bom exemplo de relacionamento neste nível são os arranjos produtivos locais e os parques de tecnologia. Posições estratégicas e políticas da região são fomentadas neste nível.

Enfim, para que o sit together possa ocorrer de forma harmônica e consistente é necessário que parcerias sejam estabelecidas e lideranças sejam fomentadas em todos os níveis.

José Augusto Fabri – UTFPR – CP

Alessandro Silveira Duarte  – UTFPR – CP

André Endo – UTFPR – CP

Aplicando a simulação de cenários na especificação de requisitos de um software

Posted in gestão de projetos, gestão do conhecimento, processo de produção de software on October 15, 2013 by José Augusto Fabri

Pessoal, durante um curso sobre gestão de projetos fui questionado sobre as vantagens de se utilizar a simulação de cenários na especificação de requisitos.

Um cenário (em grego: skené (cena)) é composto de elementos físicos/virtuais que definem o espaço, os objetos no seu interior, cores, texturas, estilos e mobiliário, todos com o objetivo de caracterizar a relação entre os personagens para execução de uma (ou várias) ações.

Atualmente a simulação de cenários é amplamente utilizada na especificação de requisitos de um software. Este tipo de especificação se popularizou por meio da disseminação dos casos de uso.

Existem algumas formas para materializar a simulação de cenários dentro da atividade de levantamento e especificação de requisitos. Abaixo retrato três delas:

1 – Caso de uso (documento de descrição):

O Aluno se dirige a Secretaria Acadêmica munido dos documentos pessoais e solicita a sua matricula em um determinado curso. A Secretaria Acadêmica confere os documentos do Aluno, conforme estabelecido em seu protocolo. A Secretaria Acadêmica efetua a matricula do Aluno no curso solicitado. A Secretaria Acadêmica encaminha o Aluno para a Tesouraria. O Aluno realiza o pagamento da matricula. A Tesouraria emite o recibo de pagamento para o Aluno. O Aluno retorna a Secretaria Acadêmica e apresenta o recibo. A Secretaria Acadêmica confirma a matricula do Aluno e emite o comprovante de matricula.

2 – Diagrama de sequência:

diagrama de sequencia

3 – Utilização de vídeos para simulação de cenários – (vide vídeo – gerados pelos alunos do curso de Engenharia da Computação:

Qual delas é a melhor?

Não existe uma melhor forma de caracterização, todas elas se complementam pois possuem clientes diferenciados, o vídeo assim como o documento de descrição do caso de uso podem ser apresentados ao usuário final. O diagrama de sequência possui informações que podem ser utilizada pelos projetistas e programadores.

Quando utilizar esta técnica para levantar/especificar requisitos?

A simulação de cenários deve ser utilizada no levantamento e especificação dos requisitos custodiais – aqueles requisitos (cenas) que agregam um maior número de atores e objetos. Dificilmente você irá utilizar a simulação de cenários para especificar o requisito: cadastrar informações de cidades.

Vantagens:

A simulação de cenários, quando aplicada de forma híbrida (utilize – ao menos – duas formas de materialização) proporciona:

1- Uma visualização dinâmica do que ocorre no ambiente do usuário. Este tipo de visualização pode explicitar requisitos (artefatos e objetos) implícitos dentro do modelo de negócio.

2- Uma validação mais consistente dos usuários envolvidos com os requisitos. Durante o processo de validação, o usuário pode apontar objetos que não foram apresentados nas formas utilizadas para a materialização da cena.

3- Adere de forma perfeita a contexto da orientação a objetos. Trabalha de forma efetiva com Atores e Objetos.

Utilize a simulação de cenários com seus colaboradores – vide este documento como guia. Veja só o que os alunos da UTFPR (curso: Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas) acabaram de gerar (15 de outubro, 2013 – 20h42).

abraços

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

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