Gestão de Crise: A origem

Olá pessoal, vamos iniciar uma série de textos sobre gestão de crise.

A ideia é entender e trabalhar em situações adversas e possibilitar que os problemas possam ser minimizados.

Iniciamos nosso primeiro texto definindo o que é crise

Uma crise é caracterizada como uma mudança brusca ou uma alteração importante no desenvolvimento de um qualquer ação, evento ou acontecimento. Essas mudanças podem ser políticas, econômicas, sociais, físicas ou simbólicas. Crise pode ser definida também como uma situação complicada ou de escassez. Uma pessoa, uma empresa, um país e até a humanidade podem atravessar diversas crises.

É importante entender qual é a origem da crise? O que provocou a mudança brusca em um determinado evento? 

Na maioria das vezes existem diversos sinais que podem indicar que uma entidade qualquer irá entrar em crise. Vamos a um exemplo bem simples. 

Um determinado governo de um determinado país, fura o teto de gastos e provê subsídios para determinados produtos por algum tempo. Imagine que esses produtos continuam sendo valorizados no mercado internacional. Imagine também que em um determinado momento o governo não terá mais como prover os subsídios, pois terá que pagar as dívidas adquiridas. 

O que irá acontecer? 

Uma disparada de preço do referido produto. 

Se os produtos forem importantes para a cadeia produtiva de uma empresa, ela pode entrar em crise. 

Perceba que existem sinais que a crise irá acontecer. Alguns sinais sobre a crise são latentes ou mais claros, outros são difíceis de perceber. Exemplo: O ataque de 11 de setembro. Tenho a plena convicção que a maioria das pessoas não imaginavam que aquele ataque iria acontecer. 

Saber de onde vem a crise, qual é a sua origem, é de extrema importância para que possamos enfrentá-la.

Ei… Será que teremos uma nova crise no horizonte?

por José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

O talento que você procura pode estar ao seu lado

Muitas vezes sou questionado:

Onde posso encontrar um profissional com um perfil X?

Sempre respondo com uma novas questões:

1 – Você já procurou em sua própria empresa ou instituição?

2 – Você já pensou em desenvolver os talentos ou perfis profissionais que necessita dentro da sua própria empresa?

3 – Você possui um mecanismo de gestão de conhecimento que possibilite a construção de uma plataforma de conhecimento?

4 – Você conhece o potencial de seus colaboradores?

Geralmente as respostas para as questões acima são negativas.

A primeira ação que você tem que desenvolver é gerar uma matriz de talentos com seus colaboradores. Procure verificar as suas habilidades e competências para resolver os problemas que a empresa enfrenta.

A segunda ação é construir uma plataforma de talentos. Para isso é necessário que você estabeleça um mecanismo ou processo de gestão de conhecimento dentro da própria empresa. Neste texto vou apresentar rapidamente quais são as etapas para construir este mecanismo que irá derivar na plataforma.

Etapa 1 – Áreas Chaves

Faça o mapeamento das áreas chaves da empresa. Quais são as suas células de produção? Quais os principais produtos gerados por estas células? Qual é o diferencial de cada célula? Existem intersecções/relações entre as células? Estas questões podem delinear as áreas chaves dentro de sua organização.

Etapa 2 – Mapeamento das necessidades da áreas

Verifique com os seus colaboradores quais os treinamentos ou necessidades de aprendizagem de cada célula. A partir destas necessidades, você pode realizar um mapeamento do perfil profissional ou o talento que cada célula ainda necessita para  aumentar a sua produtividade. Vetorize  as necessidades mapeadas em ordem de prioridade junto com os colaboradores.

Etapa 3 – Validação gerencial

Valide o vetor com os gerentes de células e com os gestores da empresa.

Etapa 4 – Mapeamento do conhecimento interno

Faça o mapeamento dos colaboradores que possuem algum conhecimento dentro do vetor sequencializado. Possibilidade de refinar a sua matriz de talentos desenvolvida na ação 1.

Etapa 5 – Colaboradores e novos talentos

Faça o mapeamento dos colaboradores que querem desenvolver um novo talento dentro da organização.

Etapa 6 – Validação gerencial dos colaboradores e novos talentos

Faça uma validação do mapeamento gerado nas etapas 4 e 5 com os gerentes de células e com os gestores da empresa.

Etapa 7 – Recheio do vetor do conhecimento 

Com a lista validada, recheie o vetor do conhecimento com os treinamentos necessários. Cada elemento de vetor direciona um treinamento que deve ser oferecido aos colaboradores da empresa. Verifique se alguém mapeado na etapa 4 consegue oferecer o treinamento. Caso contrário você deverá buscar o treinamento no mercado.

Etapa 8 – Desenvolvimento de competência e habilidades

Por fim, ofereça o treinamento e deixe o conhecimento explicitado por ele na base de conhecimento. Ofereça o treinamento aos colaboradores mapeados na etapa 5. Insira os colaboradores treinados na produção de bens e serviços.

Por fim, sempre ressalto que as vezes o talento que você procura pode estar ao seu lado.

por José Augusto Fabri

fabri@utfpr.edu.br

Linguagem natural ou Linguagem formal?

Pessoal

Recebi a seguinte dúvida de um interlocutor do nosso Blog:

Qual linguagem utilizar na especificação dos requisitos de um software?

Vamos a tentativa de resposta.

Quando utilizamos linguagem natural teremos, geralmente, um fator de interpretação presente, pois este tipo de linguagem favorece esta situação.

Quando utilizamos linguagem formal, geralmente, o fator de interpretação não está presente.

Se utilizarmos uma linguagem formal e mesmo assim tivermos fator de interpretação, algo está errado.

A figura abaixo caracteriza esta situação.

Um bom final de semana a todos.

por José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

 

 

Aprenderemos algo novo ou diferente?

Relacionando valores e algumas práticas do eXtreme Programming

Pessoal,

Neste post vou relacionar valores e algumas práticas dos eXtreme Programming (XP).

É importante relembrarmos os valore do XP:

Comunicação: Grande parte dos problemas ligados ao desenvolvimento de software ocorre devido a falta de comunicação ou por meio de comunização ineficiente causada por diversos ruídos. Diante deste fato, a comunicação se constitui como um dos valores do XP.

Simplicidade: Durante a construção de uma funcionalidade no software sempre questione a si mesmo: Qual a coisa mais simples que poderia funcionar?

Feedback: O XP se caracteriza dentro da perspectiva evolucionária do modelo de processo de software. Para evoluir é necessário possuir feedback constante.

Coragem: O XP apresenta uma quebra de paradigma durante a implementação de suas práticas. Quebrar paradigma dentro de uma comunidade não é algo simples e tranquilo, é necessário coragem.

Após apresentar uma definição rápida dos valores do XP, vamos citar algumas práticas. Eu não vou defini-las neste post.

Práticas do XP:

• Planejamento Constante;
• Proximidade com o Cliente;
• Design Simples;
• Código Coletivo;
• Refactoring;
• Stand Up Meeting;
• Desenvolvimento Guiado por Testes;
• Padrão de Código;
• Pair Programming.

Vamos relacionar as práticas e os valores por meio de uma tabela. A tabela proposta para relação possui 3 colunas. A primeira apresenta os valores, a segunda as práticas que se relacionam com um determinado valor e a terceira o ponto de intersecção que mapeia a referida relação.

Valores	Práticas	Ponto de intersecção que mapeia a relação
Comunicação	Proximidade com o cliente	A proximidade com o cliente minimiza ruídos e melhora o desempenho da equipe de produção.
	Código coletivo	Possibilita o entendimento de várias funcionalidades implementadas no software. Melhora significativamente da comunicação entre os membros da equipe.
	Stand Up Meeting	A equipe se reuni rapidamente todos os dias, fato este que proporciona uma comunicação formal entre as integrantes da equipe.
	Pair Programming	A programação em pares equaliza o conhecimento e proporciona uma comunicação constante entre os programadores que constituem o par. O rodízio de pares também possibilita uma comunicação entre todos os membros da equipe.
Simplicidade	Designer simples	Desenvolve algo simples e que gere valor agregado para o cliente.
	Código coletivo	Todos podem simplificar constantemente o código das funcionalidades, pois não temos o dono do código.
	Refactoring	Quando você se depara com um código complexo, você deve simplificá-lo.
	Padrão de código	Ao padronizar o código você pode possibilitar uma maior facilidade na leitura de um código fonte. Facilidade e simplicidade estão intimamente ligadas.
	Pair Programming	O piloto ou co-piloto podem simplificar constantemente o algoritmo implementado em um código fonte.
Feedback	Planejamento constante	O fato de você planejar cada iteração e cada Sprint possibilita você apresentar o que será entregue ao cliente de forma constante. Estas entregas são caracterizadas como feedbacks.
	Proximidade com o cliente	Cliente próximo, avaliando o valor agregado de uma funcionalidade, gera um feedback constante.
	Código Coletivo	Feedback entre os desenvolvedores. Todos entram em contato com o código implementado por todos.
	Refactoring	Ao analisar um código, verificar que sua complexidade e promover a simplicidade, você provê um feedback ao produto. Lembre-se: o software é caracterizado como um produto vivo e evolutivo.
	Stand Up Meeting	Reunião rápida que um membro da equipe provê feedback a todos outros membros.
	Desenvolvimento guiado por testes	Os programadores ao desenvolverem uma funcionalidade, escrevem primeiro os casos e dados de testes. Este documento provê um feedback constante para os programadores durante a produção do código.
	Pair Programming	O co-piloto pode melhorar constantemente a construção do código, minimizando erros e promovendo uma melhoria contínua no algoritmo que está em implementação.
Coragem	Planejamento constante	O cliente sabe quanto custo de uma iteração ou de um determinado número de Sprints. Não temos uma visão clara do valor total do produto, para implementar esta ação devemos ter coragem.
	Código coletivo	A exposição (do código) de todos para todos pode gerar ruído. Você deve ter coragem para implementar esta ação.
	Rafactoring	Melhorar um código iniciado ou construído por alguém. Será que este alguém vai se sentir bem? Para realizar esta ação é necessário coragem.
	Pair Programming	Coragem para desenvolver este tipo de arranjo produtivo. Seus superiores irão concordar com esta ação?

Por fim, é importante salientar que é possível relacionar um grupo maior de práticas a um determinado valor. Fique a vontade…

por José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Retorno sobre o investimento após implantação de um software

Pessoal,

Compartilho com vocês o artigo: Modelo para Calcular o Retorno sobre
Investimento após a Implantação de Software.

Este artigo apresenta o modelo para calcular o retorno sobre investimento após a implantação de um software. Este modelo foi gerado a partir de dois experimentos realizados em laboratório e em campo, aplicados no sul do Brasil, os quais
apresentaram ações eficientes para a captura das métricas de tempo pós-implantação. Entretanto, este artigo pode ser aplicável a todas as empresas que desejam calcular o retorno temporal de uma implantação.

Link para acesso ao artigo.

Autores: Taisa Cordeiro Paduam, José Augusto Fabri e Alexandre L´Erario.

Uma boa leitura a todos.

 

Gestão de projeto na prática

Alunos da disciplina de gestão de projetos da UTFPR Campus Cornélio Procópio utilizando o produto gerado a partir de um projeto real.

Os alunos tiveram contato com Kanban, Picth, Scrum, EAP, cadeia produtiva, etc. Conceitos inerentes à disciplina.

Os jogos tem como objetivo ensinar gestão de projetos.

Com este trabalho geramos duas startups e alguns empregos.

Para você que crítica o trabalho desenvolvido pela Universidade, lanço um desafio: Monte um grupo de 15 empresários e me procure para participar desta iniciativa. Será um prazer receber aqueles que criticam!

Estou a disposição para ministrar um curso, aos sábados, de 30 horas para vocês.

Oportunidade de aprendizado de todos os conceitos citados e participar de uma metodologia ativa de aprendizado. Venha conhecer nosso trabalho e defender a Universidade conosco. Tenho certeza que você irá impulsionar o seu negócio.

Fica a dica.

fabri@utfpr.edu.br

Como utilizar uma Base Histórica de Projetos

Pessoal,

A utilização de uma base histórica de projetos leva em consideração dois pontos importantes:

1 – O Refinamento da base;

2 – E o grau de acerto na etapa de planejamento.

O Refinamento de uma Base Histórica de projetos se relaciona diretamente com a granularidade das informações colecionadas e estruturadas em um Banco de Dados. Se tivermos uma alta taxa de granularidade, temos um maior refinamento.

A granularidade se caracteriza com a quantidade dos dados sobre a execução das atividades e tarefas de um determinado processo. Por exemplo:

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Um processo qualquer, caracterizado como X, possui duas atividades A1 e A2, a atividade A1 possui 3 tarefas, T1, T2 e T3.

SE

tivermos mapeados informações sobre: Quem executou T1, T2 e T3? Quanto tempo levou a execução de cada tarefa? Qual o grau de qualidade dos artefatos gerados para cada tarefa? Para quem os artefatos foram entregues? Qual o esforço utilizado na execução das tarefas?

ENTÃO

Temos uma granularidade considerável. 

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Importante: Além de possuir um alto grau de granularidade, as informações devem possuir um alto grau de precisão.

Neste caso temos concluímos que:

Refinamento = Granularidade x Precisão.

Com uma base histórica refinada é possível estabelecer estimativas mais corretas.

Sem um alto grau de refinamento, só é possível estabelecer estimativas corretas quando o “chute é bom” ou o gerente de projeto possui grande experiência.

Se tivermos uma base refinada e estimativas incorretas, então temos gerentes de projetos com pouca experiência.

Enfim, a plano cartesiano apresentado (delineado pela figura) apresenta de forma simples a relação direta entre Base Histórica de Projetos Refinada e o Grau de Acerto nas atividades de Planejamento de Projeto.

Fica a dica.

Abraços

Fabri

 

Equipe, Resiliência e Técnica

Na semana passada estava conversando com dois empresários, um da área de TI e outro da área de comércio vestuário. Durante o nosso bate-papo surgiu um assunto que interessa a todos os interlocutores deste blog. O perfil do profissional que o mercado deseja  hoje.

Começamos um debate sobre a formação técnica, fato este de extrema importância dentro da área de TI. Já para a área de comércio de vestuário esta formação não é tão importante assim.

Chegamos a algumas conclusões.

Para a área de TI existem diversas universidades, centros universitários e faculdades isoladas que proporcionam uma boa formação técnica. Claro que as empresa capturam uma pedra bruta, ou seja, um profissional que necessita ser lapidado para incorporar a filosofia da organização.

Para área de comércio de vestuário é necessário que o contratado tenha um compromisso com a empresa que o contrata. É necessário sair da zona de conforto e buscar um crescimento dentro da própria empresa.

Para ambos: A parte técnica é importante, porém ela não é o diferencial. O diferencial de um profissional está na capacidade de resolver problemas, ser resiliente (forte capacidade de se adaptar a mudanças), e conseguir trabalhar em equipe.

Este tipo de profissional está em falta no mercado. Atualmente, o mercado carece de: EQUIPE e RESILIÊNCIA.

A equação é simples:

PROFISSIONAL = (EQUIPE + RESILÊNCIA)/TÉCNICA.

A TÉCNICA é inserida no denominador da fórmula porque ela é item esgotável, ou seja, temos um limite máximo para dominá-la. Já trabalhar em equipe e ser resilente é algo inesgotável, você compõe estas características em todos os momentos de sua vida.

Enfim, busque uma formação técnica, seja resiliente e procure possuir um bom espírito de equipe. Certamente você irá longe na sua carreira profissional.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

PMO – Escritório de Gestão de Projetos

O Project Management Office, PMO, é caracterizado como um setor responsável por direcionar e manter os padrões de gerenciamento de projetos em uma organização. O objetivo do PMO é maximizar o controle e a execução de propostas de projetos da organização como um todo ou de uma área específica.

Atualmente os grandes executivos já entendem o verdadeiro valor do PMO, os que ainda não o desenvolveram, têm essa missão como prioridade dentro de seu escopo empresarial.

Os PMOs podem assumir a responsabilidade de definir processos e metodologias dentro do escopo da gestão de projetos. O Project Management Office deve monitorar os relatórios sobre projetos, verificando o progresso para que a gestão tome decisões estratégicas sobre quais projetos devem ser maximizados e quais devem ser cancelados.

Os escritórios de gestão de projetos possuem algumas funções primárias, este texto destaca algumas delas:

• Gerenciamento de cronograma, custos e escopo;
• Comunicações;
• Gerenciamento de recursos;
• Integração do projeto;
• Gerenciamento de riscos.
• Serviços de padrões, metodologias e processos
• Definição de metodologia;
• Desenvolvimento e melhoria de processos;
• Definição de métricas;
• Serviços de governança e gerenciamento de desempenho;
• Compartilhamento de informações;
• Escalada de problemas.

Tipos de PMOs

PMO corporativo: tem como objetivo definir padrões de gestão de projetos de toda a corporação. Este escritório está subordinado à diretoria geral da instituição, provê à estratégia da empresa e define os processos que a ajudem a atingi-la. Desafio – gerar valor para a organização em um nível estratégico.

PMO organizacional ou departamental: está diretamente ligado a uma área da instituição. Possui um papel é mais operacional e seus profissionais trabalham diretamente com os projetos do departamento. Estes tipos de escritórios departamentais são normalmente núcleos que motivam a organização a expandi-lo e gerar um PMO corporativo.

PMO para fins especiais: Estes escritórios são criados com objetivos específicos. Sua principal função é gerenciar um programa estratégico, por exemplo. Este escritório possui uma vida finita e o grande desafio dos gestores de PMOs especiais é motivar do time o tempo todo dado o seu caráter temporário.

Será que existem técnicas para implementar um Escritório de Gestão de Projetos?

Prof. Fabri – fabri@utfpr.edu.br