Archive for the gestão de projetos Category

Matriz de Ranking para tomada de decisão

Posted in gestão de projetos on April 9, 2018 by José Augusto Fabri

Existem várias ferramentas que auxiliam o gestor durante o processo de tomada de decisão. Eu particularmente gosto de utilizar a matriz de ranking.

A matriz que utilizo apresenta em sua primeira linha as soluções que posso escolher para resolver um determinado problema (tomada de decisão)

Nas linhas subsequentes é importante transcrever as ações que você irá percorrer, caso a decisão transcrita na primeira linha seja escolhida. Após transcrever é necessário pontuar o impacto de cada ação utilizando a escala Likert:

5 – impacto muito alto.

4 – impacto alto.

3 – impacto médio.

2 – impacto baixo.

1 – impacto muito baixo.

Após listar todas as ações e pontuá-las, faça a somatória.

Escolha a ação que provoque o menor impacto no ambiente, pois está irá gerar uma reação menor de seus colaboradores ou clientes.

Exemplo.

Solução 1: Teste1   Solução 2: Teste 2
Ações Pontos   Ações Pontos
Ação 1.1 5   Ação 2.1 4
Ação 1.2 3   Ação 2.2 3
Total 8   Total 7

Ação selecionada: Teste 2

Fica a dica.

Abraços a todos.

Fabri  – fabri@utfpr.edu.br

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A consistência de um planejamento estratégico

Posted in gestão de projetos on March 23, 2018 by José Augusto Fabri

Se analisarmos a estrutura organizacional de uma empresa é possível mapear três níveis distintos (vide Figura):

consistenciaLegitimidade

  • Estratégico – este nível tem como objetivo direcionar as principais decisões de uma empresa. Políticas e o planejamento estratégico são construídos neste nível.
  • Tático – nível que possui como meta gerenciar o processo de fabricação de um produto ou a prestação de um serviço. Métricas inerentes a gestão em projetos são coletadas neste nível.
  • Operacional – neste nível as atividades inerentes a fabricação de um produto a prestação de um serviço são realizadas.

Ao analisar a pirâmide, presente figura, você percebe que um número menor de colaboradores no nível estratégico. Já no nível operacional, o número de colaboradores tende a ser maior.

A consistência de um planejamento estratégico está intimamente ligada ao número de colaboradores que participam de seu processo de construção. Lembre-se que a idéia de consistência está intimamente ligada a clareza, firmeza e resistência e a densidade dos seus constituintes. Dentro deste contexto podemos afirmar que:

Consistência = relação (legitimidade, quantidade de colaboradores envolvidos)

O quadrante verde presente no plano cartesiano mostra claramente a relação proposta que gera um alto índice de consistência.

A questão agora é: Como chegar no quadrante verde?

Tratarei desta questão nos próximos posts.

 

Como utilizar uma Base Histórica de Projetos

Posted in gestão de projetos, Sem-categoria on March 6, 2018 by José Augusto Fabri

Pessoal,

A utilização de uma base histórica de projetos leva em consideração dois pontos importantes:

1 – O Refinamento da base;

2 – E o grau de acerto na etapa de planejamento.

O Refinamento de uma Base Histórica de projetos se relaciona diretamente com a granularidade das informações colecionadas e estruturadas em um Banco de Dados. Se tivermos uma alta taxa de granularidade, temos um maior refinamento.

A granularidade se caracteriza com a quantidade dos dados sobre a execução das atividades e tarefas de um determinado processo. Por exemplo:


Um processo qualquer, caracterizado como X, possui duas atividades A1 e A2, a atividade A1 possui 3 tarefas, T1, T2 e T3.

SE

tivermos mapeados informações sobre: Quem executou T1, T2 e T3? Quanto tempo levou a execução de cada tarefa? Qual o grau de qualidade dos artefatos gerados para cada tarefa? Para quem os artefatos foram entregues? Qual o esforço utilizado na execução das tarefas?

ENTÃO

Temos uma granularidade considerável. 


Importante: Além de possuir um alto grau de granularidade, as informações devem possuir um alto grau de precisão.

Neste caso temos concluímos que:

Refinamento = Granularidade x Precisão.

Com uma base histórica refinada é possível estabelecer estimativas mais corretas.

Sem um alto grau de refinamento, só é possível estabelecer estimativas corretas quando o “chute é bom” ou o gerente de projeto possui grande experiência.

Se tivermos uma base refinada e estimativas incorretas, então temos gerentes de projetos com pouca experiência.

Enfim, a plano cartesiano apresentado (delineado pela figura) apresenta de forma simples a relação direta entre Base Histórica de Projetos Refinada e o Grau de Acerto nas atividades de Planejamento de Projeto.

Sem título

Fica a dica.

Abraços

Fabri

 

Equipe, Resiliência e Técnica

Posted in gestão de projetos, Sem-categoria on August 15, 2017 by José Augusto Fabri

Na semana passada estava conversando com dois empresários, um da área de TI e outro da área de comércio vestuário. Durante o nosso bate-papo surgiu um assunto que interessa a todos os interlocutores deste blog. O perfil do profissional que o mercado deseja  hoje.

Começamos um debate sobre a formação técnica, fato este de extrema importância dentro da área de TI. Já para a área de comércio de vestuário esta formação não é tão importante assim.

Chegamos a algumas conclusões.

Para a área de TI existem diversas universidades, centros universitários e faculdades isoladas que proporcionam uma boa formação técnica. Claro que as empresa capturam uma pedra bruta, ou seja, um profissional que necessita ser lapidado para incorporar a filosofia da organização.

Para área de comércio de vestuário é necessário que o contratado tenha um compromisso com a empresa que o contrata. É necessário sair da zona de conforto e buscar um crescimento dentro da própria empresa.

Para ambos: A parte técnica é importante, porém ela não é o diferencial. O diferencial de um profissional está na capacidade de resolver problemas, ser resiliente (forte capacidade de se adaptar a mudanças), e conseguir trabalhar em equipe.

Este tipo de profissional está em falta no mercado. Atualmente, o mercado carece de: EQUIPE e RESILIÊNCIA.

A equação é simples:

PROFISSIONAL = (EQUIPE + RESILÊNCIA)/TÉCNICA.

A TÉCNICA é inserida no denominador da fórmula porque ela é item esgotável, ou seja, temos um limite máximo para dominá-la. Já trabalhar em equipe e ser resilente é algo inesgotável, você compõe estas características em todos os momentos de sua vida.

Enfim, busque uma formação técnica, seja resiliente e procure possuir um bom espírito de equipe. Certamente você irá longe na sua carreira profissional.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Pontos por Caso de Uso e a Evolução Tecnológica

Posted in gestão de projetos on May 17, 2017 by José Augusto Fabri

Pessoal…

A discussão apresentada neste texto surgiu de uma aula de Métricas de Software para o curso de Engenharia de Software da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – campus Cornélio Procópio.

Durante a aula de pontos por caso de uso, estava trabalhando a complexidade dos atores. Na métrica em questão a referida complexidade pode ser caracterizada em:

Simples – quando a interface de acesso ao caso de uso é feita por meio de uma interface de programa.

Média – quando a interface de acesso ao caso de uso é feita por meio de uma interface em modo texto ou por meio de um protocolo TCP-IP.

Alta – quando a interface de acesso é feita por meio de uma interface gráfica.

A questão:

Vamos supor que eu tenho uma aplicação que possua vários atores que acessam os casos de uso por meio de uma interface gráfica, e além deste tipo de acesso, a aplicação também tem que rodar em um celular com sistemas operacional android ou iOS. Neste caso a classificação ultrapassaria a complexidade alta?

A discussão:

Eu acredito que sim, neste caso você poderia realizar uma customização da métrica e criar uma nova complexidade para este tipo de interface de acesso, extra-alta, por exemplo. Neste caso o peso do ator que acessa esta tipo de interface pode ser caracterizado com 4, visto que os pesos para as complexidades baixa, média e alta são 1, 2 e 3 respectivamente. Neste caso a métrica acompanha a evolução tecnológica.

As restrições:

Lembre-se que customização proposta é feita em um determinado ambiente que estabelece políticas bem definidas (em uma empresa por exemplo). Externar esta customização pode gerar ruídos.

Foi uma boa discussão.

Prof. Fabri – fabri@utfpr.edu.br

PMO – Escritório de Gestão de Projetos

Posted in gestão de projetos, Sem-categoria on May 5, 2017 by José Augusto Fabri

O Project Management Office, PMO, é caracterizado como um setor responsável por direcionar e manter os padrões de gerenciamento de projetos em uma organização. O objetivo do PMO é maximizar o controle e a execução de propostas de projetos da organização como um todo ou de uma área específica.

Atualmente os grandes executivos já entendem o verdadeiro valor do PMO, os que ainda não o desenvolveram, têm essa missão como prioridade dentro de seu escopo empresarial.

Os PMOs podem assumir a responsabilidade de definir processos e metodologias dentro do escopo da gestão de projetos. O Project Management Office deve monitorar os relatórios sobre projetos, verificando o progresso para que a gestão tome decisões estratégicas sobre quais projetos devem ser maximizados e quais devem ser cancelados.

Os escritórios de gestão de projetos possuem algumas funções primárias, este texto destaca algumas delas:

  • Gerenciamento de cronograma, custos e escopo;
  • Comunicações;
  • Gerenciamento de recursos;
  • Integração do projeto;
  • Gerenciamento de riscos.
  • Serviços de padrões, metodologias e processos
  • Definição de metodologia;
  • Desenvolvimento e melhoria de processos;
  • Definição de métricas;
  • Serviços de governança e gerenciamento de desempenho;
  • Compartilhamento de informações;
  • Escalada de problemas.

Tipos de PMOs

PMO corporativo: tem como objetivo definir padrões de gestão de projetos de toda a corporação. Este escritório está subordinado à diretoria geral da instituição, provê à estratégia da empresa e define os processos que a ajudem a atingi-la. Desafio – gerar valor para a organização em um nível estratégico.

PMO organizacional ou departamental: está diretamente ligado a uma área da instituição. Possui um papel é mais operacional e seus profissionais trabalham diretamente com os projetos do departamento. Estes tipos de escritórios departamentais são normalmente núcleos que motivam a organização a expandi-lo e gerar um PMO corporativo.

PMO para fins especiais: Estes escritórios são criados com objetivos específicos. Sua principal função é gerenciar um programa estratégico, por exemplo. Este escritório possui uma vida finita e o grande desafio dos gestores de PMOs especiais é motivar do time o tempo todo dado o seu caráter temporário.

Será que existem técnicas para implementar um Escritório de Gestão de Projetos?

Prof. Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Scrum em nove minutos

Posted in gestão de projetos, processo de produção de software, Sem-categoria on November 5, 2016 by José Augusto Fabri

Pessoal, compartilho com vocês vídeo sobre o que é o Scrum. Vale apena assistir.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br