Prêmio Nobel denuncia revistas de alto impacto e diz que distorcem a ciência

Posted in off topic on January 7, 2014 by José Augusto Fabri

Fonte: Sindicato Nacional dos Docentes das Instituições de Ensino Superior – ANDES-SN - Data: 03/01/2014 -http://www.andes.org.br/andes/print-ultimas-noticias.andes?id=6545

O ganhador do Prêmio Nobel de Medicina e Fisiologia de 2013, Randy Schekman, denuncia as revistas científicas pela mercantilização da ciência. Em artigo publicado no jornal inglês The Guardian, em dezembro do ano passado, ele afirma que os incentivos oferecidos pelas principais revistas distorcem a ciência.

Atento à mercantilização da pesquisa, ele diz no artigo que as decisões editoriais das grandes revistas científicas são guiadas por interesses comerciais, não apenas científicos, e que a cultura de supervalorização dessas publicações como estandartes de qualidade é prejudicial à ciência como um todo.

Também em dezembro de 2013, o ANDES-SN fez denúncia semelhante em reportagem da Revista Dossiê Nacional Precarização II, o “Desvio ideológico na concepção do mérito acadêmico” provocado por esse sistema de produção igualmente conhecido com “mcdonaldização” da ciência. (Leia aqui).

Schekman classifica esses periódicos de “revistas de luxo” e um de seus argumentos principais para denunciá-los é que eles “publicam muitos trabalhos importantes (outstanding), mas não só trabalhos importantes; nem são elas as únicas que publicam pesquisas importantes”.

O pesquisador destaca que muitas vezes a escolha do que é publicado ou rejeitado nessas revistas baseia-se numa avaliação de impacto que não reflete necessariamente ou unicamente a qualidade e/ou a importância de um trabalho, mas também a repercussão na mídia e o número de citações que ele poderá trazer para a revista.

Em outras palavras, as pesquisas não são avaliadas apenas pelo seu impacto científico, mas também pelo seu potencial impacto midiático e econômico. Pois são revistas comerciais, que cobram caro pelo seu conteúdo e precisam vender assinaturas para sobreviver financeiramente.

No artigo, Schekman denuncia exatamente o que os pesquisadores brasileiros Roberto Leher, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); Carlos Saito, da Universidade de Brasília (UnB); e Maria Suely Leonart, da Universidade Federal do Paraná (UFPR),  revelam na Dossiê Nacional Precarização II.

Ele diz que é preciso levar em conta que o fator de impacto é uma nota média, baseada no total de citações recebidas por todos os trabalhos publicados numa revista ao longo de um determinado período, e que mesmo o fato de um trabalho ser muito citado não significa, automaticamente, que ele seja muito importante. “Um trabalho pode ser muito citado porque é boa ciência, ou porque é chamativo, provocativo ou incorreto”, escreve Schekman.

“Os editores das revistas de luxo sabem disso, por isso aceitam trabalhos que vão repercutir porque tratam de assuntos que são ‘sexy’ ou propõem conclusões desafiadoras. Isso influencia a ciência que os cientistas produzem; construindo bolhas de ‘pesquisa fashion’ nas quais os pesquisadores podem fazer propostas ousadas que essas revistas desejam, e desencorajando a realização de outras pesquisas importantes, como a replicação de resultados”, diz o pesquisador.

Open access
Como alternativa a esse modelo, Schekman defende a publicação em revistas de acesso livre na internet (open access journals), sem fins lucrativos. De 2006 a 2011, ele foi editor-chefe da Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), a revista científica da Academia Nacional de Ciências dos EUA — também uma revista de alto impacto, mas não tanto como Nature e Science.

Em 2012, ele assumiu o posto de editor-chefe da eLife, uma revista online de acesso livre criada pelo HHMI, a fundação britânica Wellcome Trust e a Sociedade Max Planck, da Alemanha. A proposta da eLife é ser uma revista “para cientistas, editada por cientistas”, livre de interesses comerciais (para mais informações, assista ao vídeo clique aqui)

Para entender a lógica dos argumentos de Schekman basta pensar na seguinte situação: Se, por um lado, um pesquisador brasileiro A publicar um trabalho na eLife, ele (supostamente) terá sido revisado por alguns dos melhores cientistas da área e terá sido avaliado com base em critérios de qualidade puramente científicos; mas, aos olhos da sua instituição, da Capes e das agências de fomento brasileiras, será uma publicação de pouca importância porque o fator de impacto da eLife é baixo.

Por outro lado, um pesquisador brasileiro B que publicar um trabalho qualquer na Nature, Science, Cell ou outra revista de alto impacto será automaticamente visto como um grande cientista, não importa a qualidade ou a importância da sua pesquisa em questão (que pode ser maior, menor ou igual à da pesquisa publicada na eLife).

“Isso significa que o pesquisador B é melhor do que o A? Talvez sim, talvez não. Só mesmo uma análise individual, caso a caso, pode determinar isso com precisão. O grande problema é: Quem tem tempo para uma análise dessas?”, indaga.

A edição de 2013 do Prêmio Nobel de Medicina e Fisiologia, distribuído pelo Instituto Karolinska, uma universidade da Suécia, concedeu aos vencedores 8 milhões de coroas suecas (US$ 1,3 milhão). Bioquímico e pesquisador do Instituto de Medicina Howard Hughes (HHMI), da Universidade da Califórnia, em Berkeley, Schekman ganhou o prêmio juntamente com os cientistas norte-americano James Rothman e alemão Thomas Südhof pela descoberta dos mecanismos essenciais que executam e controlam o transporte de moléculas no interior das células. As descobertas do trio ajudaram a compreender melhor doenças como tétano e diabetes.

Slow Science
Em contraposição à fast Science, em 2010, surgiu na Alemanha o manifesto “slow science”, o qual ganhou projeção e adesão de boa parte do mundo científico no planeta e agora conta até com uma petição online, lançada na França. Os cientistas signatários da slow science entendem que o mundo da ciência sofre de uma doença grave, vítima da ideologia da competição selvagem e da produtividade a todo preço.

A praga cruza os campos científicos e as fronteiras nacionais. O resultado é o distanciamento crescente dos valores fundamentais da ciência: o rigor, a honestidade, a humildade diante do conhecimento, a busca paciente da verdade. A “mcdonaldização” da ciência produz cada vez mais artigos científicos, atingindo volumes muito além da capacidade de leitura e assimilação dos mais dedicados especialistas. Muitos trabalhos são publicados, engrossam as estatísticas oficiais e os currículos de seus autores, porém poucos são lidos e raros são, de fato, utilizados na construção da ciência.

Os defensores da slow science acreditam que é possível resistir à fast science. Defendem a possibilidade de reservar ao menos metade de seu tempo à atividade de pesquisa; pretendem se livrarem, vez por outra, das demandantes atividades de ensino e das atividades administrativas; querem privilegiar a qualidade e não a quantidade de publicações; e pleiteiam preservar algum tempo para os amigos, a família, o lazer e o ócio.

Em 2011, o movimento foi divulgado na rede social Facebook e, com isso, o Manifesto do grupo ganhou notoriedade. “Somos a favor da ciência acelerada do início do século XXI. Somos a favor do fluxo interminável de revistas com pareceristas anônimos e seu fator de impacto; gostamos de blogs de ciência e mídia, e entendemos as necessidades que relações públicas impõem. Somos a favor da crescente especialização e diversificação em todas as disciplinas. Queremos pesquisas que tragam saúde e prosperidade no futuro. Estamos todos neste barco juntos”, diz o documento.

No Manifesto, os mais de mil adeptos da Slow Science acredita que isto não basta. Eles pensam que a “ciência precisa de tempo para pensar, de tempo para ler e tempo para fracassar”. Afirmam que “a ciência nem sempre sabe onde ela se encontra neste exato momento, que a ciência se desenvolve de forma instável, por meio de movimentos bruscos e saltos imprevisíveis à frente e que, ao mesmo tempo, contudo, ela muitas vezes emerge lentamente, e para isso é preciso que haja estímulo e reconhecimento”.

No Manifesto, o Movimento Slow Science informa que “durante séculos, a slow science foi praticamentea única ciência concebível” e que, para eles, ela merece ser recuperada e protegida, que a sociedade deve dar aos cientistas o tempo de que eles necessitam, e os cientistas precisam ter calma.

“Sim, nós precisamos de tempo para pensar. Sim, nós precisamos de tempo para digerir. Sim, nós precisamos de tempo para nos desentender, sobretudo quando fomentamos o diálogo perdido entre as humanidades e as ciências naturais. Não, nem sempre conseguimos explicar a vocês o que é a nossa ciência, para o que ela servirá, simplesmente porque nós não sabemos ainda. A ciência precisa de tempo: – Tenham paciência conosco, enquanto pensamos”. A íntegra do artigo de Schekman, em inglês, pode ser lida aqui.

* Com informações da Agência Estado, Carta Capital, Jornal da Ciência (SBPC), Folha de S. Paulo

 

2013 in review

Posted in off topic on January 3, 2014 by José Augusto Fabri

The WordPress.com stats helper monkeys prepared a 2013 annual report for this blog.

Here’s an excerpt:

The concert hall at the Sydney Opera House holds 2,700 people. This blog was viewed about 49,000 times in 2013. If it were a concert at Sydney Opera House, it would take about 18 sold-out performances for that many people to see it.

Click here to see the complete report.

Metodologia, método, modelo de processo e processo.

Posted in processo de produção de software on December 10, 2013 by José Augusto Fabri

Existem uma ampla discussão científica a respeito das palavras: metodologia e método. Várias pessoas utilizam-nas como sinônimos. Porém, é importante destacar a diferença entre as duas. O método tem relação direta com o processo (como fazer algo?), e a metodologia é área de estudo de vários métodos. Esta definição está embasada na etimologia de ambas as palavras. Metodologia e Método possuem como radical Grego, méthodos = ‘caminho para chegar a um fim’ e logia = ‘estudo de’.

Na Engenharia de Software esta discussão assume um caráter contínuo. Alguns autores assumem que o método caracteriza o processo com uma série de atividades, utilizado na construção de um software, enquanto que uma metodologia se traduz na codificação de um conjunto de boas práticas recomendadas, acompanhada de material de treinamento, programas de educação formal, planilhas e diagramas. Dentro deste contexto, o método de Engenharia de Software pode ser considerado como parte da metodologia.

Outros autores direcionam a metodologia com base em uma abordagem filosófica do problema. Dentro deste contexto é possível afirmar que a Engenharia de Software é rica em métodos e pobre em metodologias. Dentro desta abordagem temos como abordagem metodológica a metodologia estruturada (embasada pelos pressupostos de Edward Yourdon, Chris Gane e Trish Sarson) e a metodologia Orientada a Objetos.

Já um modelo de processo pode ser definido como uma representação ou abstração das atividades caracterizadas em um processo de software. Geralmente, o modelo norteia a instanciação e o sequenciamento das atividades de um processo de software. Na literatura é possível encontrar vários modelos de processo:

Já o processo (de software) é caracterizado por meio de um conjunto de atividades bem definidas e documentadas que quando aplicadas, sistematicamente, garantem certo grau de qualidade na confecção do produto. Além do conjunto de atividades, o processo possui outros atributos como: matéria prima, mão de obra e recursos. Tais atributos são considerados os insumos do processo de produção. Salienta-se também que o processo deve possuir o conceito de retro-alimentação com o objetivo de garantir o caráter evolutivo do mesmo. Todo o processo é instanciado a partir de um modelo.

No meu ponto de vista temos:

  • Método ou processo ágil.
  • Instanciado a partir do modelo evolucionário.
  • Embasado na metologia estruturada ou orientada a objetos.

Por fim, fica a dica:

Embase corretamente os termos metodologia, método, modelo de processo e processo e os utilize de forma correta.

 José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Gestão de expectativa para minimizar a rotatividade de empresas de TI

Posted in gestão do conhecimento on December 5, 2013 by José Augusto Fabri

A Teoria das Expectativas foi desenvolvida pelo psicólogo Victor Vroom. Esta teoria procura explicar questões relacionadas à motivação humana. Vroom propõe que o processo de motivação deve ser delineado a partir dos objetivos e das escolhas de cada indivíduo e das suas expectativas em atingir a esses mesmos objetivos. Sinteticamente, o autor defende que a força motivacional (M) de um determinado indivíduo, corresponde ao produto do valor atribuído a um objetivo (V) pela expectativa de alcançar esse objetivo (E). Neste caso temos:

M = V * E.

M: força motivacional;

V: Valor de um objetivo;

E: expectativa de alcançar esse objetivo.

Tendo em vista que o valor de objetivo é intrínseco ao indivíduo eu proponho que: A gestão de parte do processo motivacional deve ser efetuada, somente, sobre a expectativa (E).

Para defender esta proposição vou partir de duas características inerentes a qualquer indivíduo que influem diretamente na composição do valor de um objetivo (V).

Autoconhecimento: A pessoa (ou indivíduo) tem a noção exata de seu conhecimento (saber-se). A capacidade de promover uma autoavaliação sistemática e constante é inata a este tipo pessoa.

Conhecimento do ambiente: o ambiente no qual o indivíduo está imerso é analisado constantemente. Opções, tendências, limitações e alternativas de desenvolvimento pessoal e profissional fazem parte do metiê desta pessoal.

Tanto o autoconhecimento como o conhecimento do ambiente são internalizados pela própria pessoa, ou seja, estas características não fazem parte de um processo de ensino e aprendizagem. Eu não consigo ensinar (ou aprender) autoconhecimento e conhecimento do ambiente.

De posse destas características (intrínsecas) um determinado indivíduo determina, por meio de referenciais individuais, seus objetivos e atribui um valor (ou prioridade a eles). Perceba que este valor pertence à pessoa (ele foi atribuído segundo o autoconhecimento e o conhecimento do ambiente), somente ela possui o poder de alterá-lo. Este fato valida a proposição destacada neste texto: A gestão de parte do processo motivacional deve ser efetuada, somente, sobre a expectativa (E).

O problema passa a ser a composição da variável E.

Neste post vamos estabelecer diretrizes de composição para esta variável que possibilite minimizar a rotatividade de pessoal em empresas de TI. Importante: você pode estabelecer diretrizes de composição da variável E em outros contextos.

O processo de composição da variável E:

Vamos supor que um desenvolvedor de software possui um grande conhecimento em .NET – ele sabe disso – AUTOCONHECIMENTO. O ambiente (neste caso de mercado) possui excelentes oportunidades para trabalhar com JAVA – o desenvolvedor também sabe disso – CONHECIMENTO DO AMBIENTE.  De posse destas informações ele estabelece como objetivo: “aprender Java e conseguir uma melhor oportunidade de trabalho”. O objetivo, delineado, possui prioridade para o desenvolvedor. Neste caso o valor do objetivo (V) é alto.

Enquanto empresa, como eu posso gerir a expectativa deste colaborador?

Componha a variável E tendo em vista 4 diretrizes:

1 – estabeleça ciclos (curto) para o atendimento dos objetivos: Insira este desenvolvedor em um projeto JAVA ou proporcione um treinamento nesta tecnologia para este desenvolvedor. Importante: não desligue o desenvolvedor dos projetos .NET, lembre-se que você necessita do conhecimento dele dentro destes projetos.

2 – proponha desafios focados nos objetivos: Por exemplo, você pode desafiar o seu desenvolvedor a construir um produto (ou uma funcionalidade, ou um componente) em Java. O sentimento de aprendizado aliado ao valor agregado para a empresa irá imergir junto ao desenvolvedor.

3 – Surpreenda o seu colaborador: Você pode estabelecer prêmios e participação no lucro do projeto se o desenvolvedor superar as metas traçadas na proposição dos desafios. Isso pode aumentar a expectativa do desenvolvedor junto a empresa.

4 – Proponha outros objetivos junto ao seu colaborador. Será que o desenvolver não vislumbra conhecer a fundo um framework, o Struts por exemplo. Proporcione que esses objetivos sejam atingidos – retornando a diretriz 1.

Perceba que ao detectar que o colaborador possui um objetivo e este se traduz em uma nova perspectiva de trabalho (rotatividade), as diretrizes apresentadas neste post sugerem que você componha a variável E de forma rápida, com elementos desafiadores, com a possibilidade de crescimento, e com a capacidade de atingir novos objetivos. Em hipótese alguma podemos zerar E, pois:

M = V * 0

M = 0.

José Augusto Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Carreira proteana e profissionais de TI

Posted in gestão do conhecimento on December 5, 2013 by José Augusto Fabri

Um dos grandes problemas das empresas de Tecnologia da Informação é minimizar a rotatividade de pessoal.

Os clientes internos em uma empresa de Tecnologia de Informação possuem uma carreira com característica proteana. Proteana tem origem na palavra grega Proteus, deus do mar, que muda suas características conforme a sua vontade. Um colaborador que se insere em uma carreira proteana não enxerga grandes dificuldades em mudar de emprego, empresas ou setor. Nesta carreira o colaborador está sempre em busca de algo novo.

Quais as características de um cliente interno imerso em uma carreira proteana?

Autoconhecimento: O cliente interno (ou colaborador) tem a noção exata de seu conhecimento técnico (saber-se). A capacidade de promover uma autoavaliação sistemática e constante é inata a este tipo pessoa.

Conhecimento de mercado: o mercado dentro e fora do contexto empresarial na qual o cliente interno está imerso é analisado. Opções, tendências, limitações e alternativas de desenvolvimento profissional fazem parte do metiê do colaborador.

Objetivo da carreira: Ao se aprofundar no conhecer a si mesmo e no conhecimento de mercado, o colaborador tem a capacidade de estabelecer referenciais individuais focados nos seus objetivos de vida e, principalmente, na sua carreira. Dentro deste contexto o colaborador busca responder constantemente a seguinte questão: Como posso estar mais feliz daqui a 4 anos?

Estratégia de carreira: De posse dos objetivos, o colaborador utiliza-se da seguinte pergunta: Qual é a estratégia que irei traçar para alcança-los? Por exemplo: o colaborador tem como estratégia a diversificação de seu portfólio de conhecimento, para isto ele irá em busca de uma nova tecnologia. Aqui ele decide deixar o seu ambiente de trabalho e procura um NOVO.

Para minimizar a rotatividade de pessoal as empresas de TI devem captar constantemente os objetivos da carreira de seus clientes internos e gerir suas expectativas. Esse é um assunto para o próximo post.

J. A. Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Visão de Mundo

Posted in off topic on November 20, 2013 by José Augusto Fabri

Vale a pena conferir o discurso de formatura da ECA feito por Clóvis Barros Filho.

link: http://vimeo.com/63449697

J. A. Fabri – fabri@utfpr.edu.br

Modelagem: do Problema ou do Negócio?

Posted in processo de produção de software on November 11, 2013 by José Augusto Fabri

Dentro de um projeto de desenvolvimento de software, a MODELAGEM DO NEGÓCIO se caracteriza como uma das atividades mais importantes. E por meio dela que as regras e os processos essências de um ambiente sistêmico são caracterizados.  Uma boa modelagem pode proporcionar a otimização do ambiente sistêmico, melhorando o fluxo e a velocidade das informações.  Algumas vezes, com a modelagem, é possível resolver o problema sem a implementação do software.  Neste post vou apresentar um case que valida esta afirmação.

Problema

Uma prefeitura de uma cidade de 60 mil habitantes deseja melhorar o processo de matriculas de alunos em suas creches. A secretaria da educação detectou a seguinte falha:  existem alunos matriculados em duas creches durante o mesmo período letivo. Em determinados dias da semana o pai deixa o aluno na creche A e em outros dias na creche B. Este procedimento diminui o número de vagas. Importante salientar o processo de matricula nas creches não é centralizado.

A modelagem do problema, mapeada na figura abaixo, mostra que o processo de matricula não é centralizado. Não existe uma comunicação entre as creches.

modelagem do problema

Solução proposta pela maioria dos analistas

Desenvolvimento de um software que possibilite a integração de todo o processo de matricula nas creches. As informações sobre o processo estão disponíveis em um servidor de dados e as creches acessam este servidor (via rede) e efetuam o matricula.

O projeto implica em:

  • adquirir o servidor e as estações de trabalho a serem utilizadas pelas creches;
  • proporcionar (via rede) a conexão de todas essas máquinas;
  • estabelecer um protocolo de segurança das informações;
  • implementar as regras contidas no protocolo.

Solução gerada com MODELAGEM DO NEGÓCIO

A MODELAGEM DO NEGÓCIO (vide figura abaixo) provê uma alternativa para resolver o problema.

modelagem do negocio

Centralizar o processo de matricula na secretaria municipal de educação. Diariamente as creches informam, via telefone, se existem vagas (pois o cancelamento da matricula pode ser feito diretamente na creche). A secretaria possui uma planilha eletrônica com as informações de todos os alunos matriculados. Os pais ou responsáveis efetuam a matricula na secretaria. A secretaria consulta a planilha. Se as informações do aluno estiverem cadastradas na planilha, a matricula é recusada.

Este projeto não implica:

  • no desenvolvimento do software;
  • na aquisição do servidor e das estações de trabalho;
  • na conexão das máquinas;
  • no estabelecimento e implementação de um protocolo de comunicação.

Discussão

A MODELAGEM DO NEGÓCIO vai além da modelagem do problema. A modelagem do problema apresenta um retrato da situação atual do processo. A MODELAGEM DO NEGÓCIO deve proporcionar uma alternativa altamente eficaz para cliente, ela deve retratar a melhor forma de execução das regras que compõem o negócio.

Deixe de modelar problema e passe a MODELAR NEGÓCIO!

José Augusto Fabri – UTFPR

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